{"id":5003,"date":"2017-08-11T21:39:47","date_gmt":"2017-08-11T19:39:47","guid":{"rendered":"https:\/\/www.sabado100.com.ar\/?p=5003"},"modified":"2017-08-11T21:39:47","modified_gmt":"2017-08-11T19:39:47","slug":"diez-aportes-del-protocolo-familiar-a-la-empresa-y-a-la-familia","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/sabado100.com.ar\/es-ar\/diez-aportes-del-protocolo-familiar-a-la-empresa-y-a-la-familia\/","title":{"rendered":"Diez aportes del protocolo familiar a la empresa y a la familia"},"content":{"rendered":"<p><strong>Por Leonardo J. Glikin.-<\/strong> Desde hace algunos a\u00f1os se viene difundiendo en el mundo Pyme la figura del Protocolo Familiar, como un instrumento necesario para la consolidaci\u00f3n de las relaciones entre empresa y familia. En este art\u00edculo exponemos cu\u00e1les son los aportes pr\u00e1cticos del Protocolo.<br \/>\nEl protocolo familiar es un instrumento con valor moral y legal, que formaliza los grandes acuerdos entre los integrantes de una familia empresaria, con vistas a la consolidaci\u00f3n de la empresa, el retiro de los integrantes de la generaci\u00f3n que actualmente ejerce el poder, y el traspaso del poder a las generaciones siguientes.<br \/>\nSi resaltamos el valor moral del protocolo es, justamente, porque en la filosof\u00eda que lleva a su elaboraci\u00f3n, resulta dominante la idea compartida de contar con una gu\u00eda para la conducta de personas que tienen la vocaci\u00f3n de cumplir con su palabra y sus compromisos.<br \/>\nDecir lo que se piensa y hacer lo que se dice son conductas necesarias para el \u00e9xito de las relaciones empresarias en el largo plazo.  El proceso de elaboraci\u00f3n del protocolo aporta a la concientizaci\u00f3n respecto de esas conductas, y a su pr\u00e1ctica efectiva.<br \/>\nCuando los firmantes de un protocolo no son personas confiables, o han perdido la confianza entre s\u00ed, es recomendable, en primer lugar, preguntarse si realmente ser\u00e1 posible mantener la sociedad a lo largo del tiempo, y si la respuesta es positiva, deber\u00e1n arbitrarse todos los mecanismos de protecci\u00f3n que resulten posibles, desde una reforma de estatutos, a la formulaci\u00f3n de pactos de socios con graves sanciones para el caso de incumplimiento.<br \/>\nSin embargo, la experiencia indica que, en la mayor parte de los casos, quienes se disponen a encarar la elaboraci\u00f3n de un protocolo parten de una confianza rec\u00edproca, y, en todo caso, buscan consolidar los lazos familiares y empresariales, y disolver las diferencias hist\u00f3ricas y presentes con el deseo compartido de lograr un futuro mejor.<br \/>\nEn este marco, identificamos diez grandes aportes que puede realizar el protocolo familiar a la familia empresaria:<\/p>\n<p><strong>1) Definir la significaci\u00f3n estrat\u00e9gica de la empresa familiar y de la familia empresaria.<\/strong><br \/>\nEn el proceso de di\u00e1logo es posible  identificar y compartir con los dem\u00e1s miembros de la familia, en qu\u00e9 etapa de su desarrollo se encuentran la empresa y la familia; cu\u00e1l es la visi\u00f3n que los gu\u00eda, cu\u00e1l es la misi\u00f3n compartida, cu\u00e1les son los valores que inspiran su conducta, y la definici\u00f3n de los objetivos de largo plazo.<br \/>\nEsto ayuda, en definitiva, a tirar para el mismo lado, a comprometerse con un destino compartido; a poder sentir, en definitiva, que el esfuerzo de cada uno se enriquece con el aporte y el sost\u00e9n del grupo empresario-familiar.<\/p>\n<p><strong>2) Establecer las reglas para la participaci\u00f3n de familiares.<\/strong><br \/>\nUn punto clave consiste en decidir cu\u00e1l ha de ser la participaci\u00f3n de los parientes pol\u00edticos: si podr\u00e1n ser due\u00f1os del capital (por v\u00eda de herencia, o de compra de participaciones societarias); si podr\u00e1n participar en el Directorio de la sociedad; si podr\u00e1n trabajar en la empresa familiar. O si, por el contrario, esas tres alternativas (o alguna de ellas) queda vedada a quienes no forman parte de la familia consangu\u00ednea.<br \/>\nA su vez, en esta etapa de la evoluci\u00f3n de las relaciones afectivas, cabe preguntarse a qu\u00e9 denomina \u201cpariente pol\u00edtico\u201d cada grupo empresario familiar: si a aquellos con los que existe un v\u00ednculo formal (matrimonio) o una convivencia registrada, o tambi\u00e9n puede incluir una simple convivencia sin inscripci\u00f3n, o hasta las relaciones de pareja sin convivencia.<br \/>\nLas reglas claras, tanto respecto de la pertenencia a la familia, como de la posibilidad de pertenecer a la empresa, constituyen un enorme aporte de valor, para evitar malos entendidos y frustraci\u00f3n de expectativas.<\/p>\n<p><strong>3) Fijar las pautas para el trabajo en la empresa.<\/strong><br \/>\n\u00bfA qu\u00e9 edad se pueden incorporar los miembros de la familia?<br \/>\n\u00bfEs necesario que previamente realicen una experiencia fuera de la empresa?<br \/>\n\u00bfCu\u00e1les son los requisitos acad\u00e9micos? \u00bfSe valora un t\u00edtulo de grado, aunque no sea aplicable a las necesidades de la empresa, o s\u00f3lo se valoran los estudios que luego se podr\u00e1n aplicar en la actividad empresarial?<br \/>\nTambi\u00e9n es necesario definir si los familiares deber\u00e1n cumplir horarios equivalentes a los no familiares, si se establecer\u00e1 un plan de carrera (igual al de los no familiares, o diferenciado), y cu\u00e1les son los criterios respecto de las sanciones por incumplimientos.<\/p>\n<p><strong>4) Acordar las pautas de retribuci\u00f3n.<\/strong><br \/>\nPara evitar toda clase de conflictos o malos entendidos debe quedar muy claro qu\u00e9 servicios o productos ser\u00e1n suministrados por la empresa a los miembros de la familia que se desempe\u00f1an en ella.<br \/>\nLos ejemplos cl\u00e1sicos son la medicina prepaga, los tel\u00e9fonos celulares, el uso o hasta la propiedad de autom\u00f3viles, el uso de un espacio vacacional (por ejemplo, una casa en la costa, etc.<br \/>\nSi hay aportes que tambi\u00e9n son usufructuados por quienes no se desempe\u00f1an en la empresa, es posible que resulte necesario replantear desde d\u00f3nde se hace el aporte. Por lo tanto, en lugar de atribuir el aporte a la empresa familiar, es conveniente entenderlo como un aporte de la familia empresaria.<\/p>\n<p><strong>5) Establecer y practicar los dispositivos de toma de decisiones.<\/strong><br \/>\nUna caracter\u00edstica generalizada en las Pymes, es la falta de pr\u00e1ctica de los espacios de debate y decisi\u00f3n.<br \/>\nLa discrepancia entre los integrantes de la familia se suele vivir dram\u00e1ticamente, y lleva, muchas veces, a la p\u00e9rdida de toda pr\u00e1ctica de reuni\u00f3n y de intercambio de ideas.<br \/>\nComo consecuencia de ello, cada cual termina haciendo \u201csu quintita\u201d, en la que es due\u00f1o y se\u00f1or, y muchas veces queda descoordinado de los dem\u00e1s part\u00edcipes de la empresa.<br \/>\nUn aporte fundamental del protocolo empresario-familiar consiste en la posibilidad de articular reuniones productivas, que permitan un rico intercambio de ideas, m\u00e1s un mecanismo para asegurar la implementaci\u00f3n de las decisiones adoptadas y la evaluaci\u00f3n de los resultados.<\/p>\n<p><strong>6) Establecer los beneficios para los titulares de la empresa y para quienes la dirigen.<\/strong><br \/>\n\u00bfEmpresarios ricos, con empresas pobres? Por el contrario, \u00bfempresas ricas, con empresarios pobres?<br \/>\nSeg\u00fan la formaci\u00f3n de los integrantes de cada familia empresaria, puede darse una de las dos alternativas: o personas muy austeras, que se limitan en sus gastos para reinvertir todo lo que est\u00e1 a su alcance, o personas interesadas en engrosar su patrimonio personal y\/o sus gastos, a veces hasta el punto de descapitalizar a la empresa.<br \/>\nEl proceso de elaboraci\u00f3n del protocolo familiar da la oportunidad de poner en cuesti\u00f3n las pr\u00e1cticas hist\u00f3ricas, y definir cu\u00e1l es la mejor pol\u00edtica para armonizar los intereses y deseos de los propietarios de la empresa, y las necesidades de la organizaci\u00f3n en materia de reinversi\u00f3n y reservas.<\/p>\n<p><strong>7) Acordar los mecanismos de transferencia de las participaciones societarias.<\/strong><br \/>\nAunque siempre es necesario rendir cuentas y documentar la gesti\u00f3n de cada uno (lo que aumenta la tranquilidad de los miembros de la familia en la empresa), el valor de trabajar y estar asociado con los seres queridos es determinante.<br \/>\nPor lo tanto, es necesario tener en claro cu\u00e1les ser\u00e1n las pautas para el caso de que alg\u00fan miembro de la familia quisiera transferir su participaci\u00f3n en la empresa: si debe dar prioridad a los dem\u00e1s familiares, si existe alg\u00fan valor consensuado, en base al cual los compradores deber\u00e1n pagar la parte de quienes venden, si existe alguna obligaci\u00f3n por parte de los socios de comprar la parte del que decide vender; si, en caso de que aparezca un comprador por toda la empresa, existe una pauta que torne obligatoria la venta a todos los socios, etc.<br \/>\nTener estas pautas claras evita una especulaci\u00f3n que puede ser destructiva, o sorpresas inmanejables en el momento en que est\u00e1n en juego importantes intereses econ\u00f3micos y expectativas.<\/p>\n<p><strong>8) Establecer y practicar los mecanismos para prevenir y resolver conflictos.<\/strong><br \/>\nPara cualquier empresa Pyme, el proceso de resoluci\u00f3n de conflictos es clave, dado que, el mantenimiento de \u00e9stos a lo largo del tiempo mina las pautas de la sana convivencia societaria.<br \/>\nDe una manera u otra, cuando existen conflictos entre los socios se hace m\u00e1s dif\u00edcil gobernar la empresa, y el clima se enrarece de forma tal, que empiezan a manifestarse situaciones de desconfianza, que eventualmente pueden llevar a la p\u00e9rdida del control de las decisiones empresariales.<br \/>\nObviamente, estas dificultades que se experimentan en la empresa se trasladan r\u00e1pidamente a la familia, y se convierten en fuente de malestar y recriminaciones cruzadas.<br \/>\nPara evitar mayores da\u00f1os, un mecanismo claro y debidamente practicado de prevenci\u00f3n y resoluci\u00f3n de conflictos es el camino m\u00e1s adecuado.<\/p>\n<p><strong>9) Pautar los nuevos negocios y la asociaci\u00f3n con terceros.<\/strong><br \/>\nEl futuro no va a ser igual al pasado, y probablemente tampoco al presente.<br \/>\nPor lo tanto, dise\u00f1ar los nuevos negocios de la empresa entra\u00f1a un desaf\u00edo extraordinario, ya que, a las diferencias naturales de visi\u00f3n e interpretaci\u00f3n que existen entre los seres humanos, se agregan las distintas maneras de encarar la innovaci\u00f3n.<br \/>\nTanto en la interacci\u00f3n de las diferentes generaciones, como entre los miembros de una misma generaci\u00f3n, hay distintas percepciones y expectativas respecto de la innovaci\u00f3n.<br \/>\nPara evitar da\u00f1os irreversibles a las relaciones entre los miembros de la familia empresaria es conveniente establecer las pautas para la consideraci\u00f3n y aprobaci\u00f3n de nuevos negocios, as\u00ed como para los procesos de asociaci\u00f3n con terceros.<br \/>\nSi esas pautas respetan las diferencias, y dan espacio para que los miembros de la familia pongan en juego sus diferentes miradas, se favorecer\u00e1 la unidad familiar y el sentido de pertenencia.<br \/>\nSi, por el contrario, las diferentes miradas y expectativas respecto de un nuevo proyecto no pueden canalizarse adecuadamente, es posible que algunos sientan v\u00e9rtigo, porque los est\u00e1n arrastrando a situaciones de riesgo que no quieren vivir, y otros se sientan atrapados sin salida<\/p>\n<p><strong>10) Establecer las relaciones entre los integrantes de la familia y los colaboradores no familiares.<\/strong><br \/>\nEl protocolo permite establecer las relaciones entre los miembros de la familia empresaria y los colaboradores no familiares en diversos \u00e1mbitos:<br \/>\nEn algunas empresas, los no familiares se integran a la direcci\u00f3n de la empresa.<br \/>\nEn otras, la direcci\u00f3n se mantiene en el \u00e1mbito exclusivamente familiar, pero un no familiar ocupa el cargo de Gerente General.<br \/>\nEn otras empresas, tambi\u00e9n la Gerencia General queda reservada a un familiar, pero hay gerentes, o mandos medios, no familiares, respecto de quienes es imprescindible establecer una pol\u00edtica de relacionamiento, para mantener las buenas relaciones, retener talentos y generar el mejor clima laboral posible.<br \/>\nEn s\u00edntesis, a diferencia de lo que ocurre en las empresas reservadas exclusivamente a miembros de la familia, en la mayor parte de las organizaciones es necesario adoptar una pol\u00edtica de relacionamiento con los no familiares, y realizar una pr\u00e1ctica que permita obtener los mejores resultados.<\/p>\n<p><strong>S\u00edntesis<\/strong><\/p>\n<p>Hemos recorrido diez beneficios que puede brindar el protocolo familiar a la empresa y a la familia.<br \/>\nCada proceso de elaboraci\u00f3n de protocolo es \u00fanico, dado que, en funci\u00f3n de las caracter\u00edsticas de la empresa y de los integrantes de la familia empresaria, algunos puntos resultan m\u00e1s pol\u00e9micos, o dif\u00edciles de definir,  que otros.<br \/>\nAnimarse a poner estas cuestiones sobre la mesa, y aprender a dialogar incluso en el disenso, son aportes de valor real, que hacen empresas sustentables y familias felices.<\/p>\n<p><strong>El autor es abogado, consultor en Planificaci\u00f3n Patrimonial y Sucesoria en empresa y familia y conferencista internacional. Dirige CAPS Consultores.<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Por Leonardo J. 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