{"id":22248,"date":"2023-06-29T12:09:39","date_gmt":"2023-06-29T15:09:39","guid":{"rendered":"https:\/\/www.sabado100.com.ar\/?p=22248"},"modified":"2023-06-29T12:09:39","modified_gmt":"2023-06-29T15:09:39","slug":"del-entorno-vica-al-entorno-bani-o-como-sobrevivir-en-una-coctelera","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/sabado100.com.ar\/es-ar\/del-entorno-vica-al-entorno-bani-o-como-sobrevivir-en-una-coctelera\/","title":{"rendered":"Del entorno VICA al entorno BANI o c\u00f3mo sobrevivir en una coctelera"},"content":{"rendered":"\n

Por Juan Carlos Valda<\/a>.-<\/strong> Pensando en las Jornadas, hablamos de contexto. Hablamos de incertidumbre.
Y lo primero que nos sali\u00f3 del coraz\u00f3n fue: nosotros vivimos en una coctelera. Pero como estamos en una universidad, en un contexto acad\u00e9mico, tuvimos que buscarle otro formato. Entonces hablamos del entorno Vica al entorno Bani.
Yo creo que todos ustedes me van a entender mucho mejor si decimos\u00a0c\u00f3mo vivimos en una coctelera, o c\u00f3mo vivimos en una monta\u00f1a rusa.
Porque ah\u00ed, es donde nuestras\u00a0empresas familiares desarrollan su actividad de todos los d\u00edas. Entonces, a partir de esa\u00a0idea, yo creo que hay algunas frases, algunas afirmaciones, de las cuales ya no dudamos m\u00e1s.
Son cosas que si a lo mejor lo escuch\u00e1bamos o lo le\u00edamos hace unos a\u00f1os, dec\u00edamos \u00a1qu\u00e9 exagerados!. Pero hoy, despu\u00e9s de todo lo que pasamos en los \u00faltimos tres a\u00f1os, creo que aquello que dice que la fantas\u00eda supera la realidad es totalmente ver\u00eddico.
El autor de padre rico, padre pobre, dijo: \u2013 ten\u00e9s que ser inteligente. Los d\u00edas f\u00e1ciles se acabaron.-
Y que nos digan que los d\u00edas f\u00e1ciles se acabaron en la Argentina, por ejemplo, donde somos expertos\u00a0en la creatividad de complicar la vida, es dif\u00edcil. Nunca hemos tenido d\u00edas f\u00e1ciles\u00a0por lo menos en los \u00faltimos 80 a\u00f1os. Pero nos esmeramos cada d\u00eda en superarlos.<\/p>\n\n\n\n

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Tambi\u00e9n Gary Hamel, el acad\u00e9mico brit\u00e1nico, dijo, vivimos y viviremos a\u00fan m\u00e1s en un mundo donde es improbable que el futuro refleje el pasado. Es una realidad. Ya lo vemos. No sabemos qu\u00e9 va a suceder en el mundo, en el contexto de los negocios, en la tecnolog\u00eda, en la ciencia, en lo social, incluso tambi\u00e9n en lo ecol\u00f3gico, ma\u00f1ana o la semana que viene.
Y por \u00faltimo, Mario Benedetti dec\u00eda que cuando cre\u00edamos que ten\u00edamos todas las respuestas de pronto cambiaron las preguntas. Y esto nos pas\u00f3 hace tres a\u00f1os.
Cuando de golpe tuvimos que aprender a vivir y hacer negocios de una manera distinta. En las empresas en general y en las empresas familiares en particular tuvimos que aprender a incorporar la tecnolog\u00eda en un per\u00edodo m\u00ednimo de tiempo para poder dar respuesta a la necesidad de nuestros clientes. Tuvimos que replantearnos la log\u00edstica, las relaciones humanas, con los colaboradores, con los clientes, con los proveedores. Y tambi\u00e9n se generaron ventanas de oportunidad para las j\u00f3venes generaciones de las empresas familiares cuando los fundadores se tuvieron que quedar en casa.
Y monitoreaban lo que suced\u00eda en las empresas a trav\u00e9s de las pantallitas y de las c\u00e1maras de video desde su casa. Evidentemente estas cosas ya no nos sorprenden. Ya estamos preparados para esto. Hubo un investigador que se llama James Cascio que propuso un acr\u00f3nimo que es Bani, como una forma de ejemplificar el entorno que nos rodea para poder entenderlo, caracterizarlo y manejarlo de la mejor forma. \u00bfQu\u00e9 quiere decir Bani? Bani significa fr\u00e1gil, ansioso,  no lineal, incomprensible.<\/p>\n\n\n\n

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Esta es la caracter\u00edstica del entorno en el cual nosotros estamos viviendo hoy en d\u00eda y en el cual hacemos negocios hoy en d\u00eda y debemos ser exitosos haciendo negocios hoy en d\u00eda. La sensaci\u00f3n, dice Cascio, es que el contexto que nos rodea es incomprensible. No llegamos a entender c\u00f3mo se relacionan la relaci\u00f3n causa efecto de las cosas que nos suceden y se torna incomprensible porque no es lineal. Es como que no es l\u00f3gico, no lo podemos predecir, no podemos aplicar un pensamiento de una experiencia porque son cambios inesperados, in\u00e9ditos y esta situaci\u00f3n, por supuesto, nos genera una sensaci\u00f3n de fragilidad.<\/p>\n\n\n\n

\u00bfQu\u00e9 significa eso? Que todo se puede romper en cualquier momento. Ya vivimos la experiencia de tener que reinventarnos de un d\u00eda para el otro el 20 de marzo del a\u00f1o 2020, y a partir de ah\u00ed aprendimos que nada es para siempre, como dice la canci\u00f3n y que tenemos que ser muy inteligentes para movernos en este contexto. Esa potencialidad de romperse de manera inesperada de algo que, adem\u00e1s nosotros cre\u00edamos s\u00f3lidos y en lo cual cre\u00edamos, nos genera indudablemente una sensaci\u00f3n de ansiedad.
Por \u00faltimo, tenemos que aceptar que \u00e9se es el contexto que vamos a tener, que tenemos hoy en d\u00eda, que no lo podemos cambiar por m\u00e1s que querramos y gritemos y pidamos volver a lo que vivimos antes, eso no va a ocurrir. Entonces tenemos que encontrarle los riesgos a este contexto, trabajar para neutralizarlos todo lo posible, pero tambi\u00e9n entender que esos riesgos implican y abren ventanas de oportunidad. Por lo tanto, tenemos que aprender a vivir en este contexto BANI porque es la nueva normalidad y de ac\u00e1 en m\u00e1s vamos a vivir todos los d\u00edas de nuestra vida, m\u00ednimamente con esta actividad. Por lo tanto, c\u00f3mo tener \u00e9xito en un contexto as\u00ed, creo que es la gran pregunta y para ello lo primero es reconocer lo siguiente:<\/p>\n\n\n\n

Lo primero que tenemos que reconocer es que es un error creer que a partir de la pandemia cambiaron las reglas de juego.
Ustedes dir\u00e1n, pero Juan Carlos, si eso lo escuchamos 10.000 veces que cambiaron las reglas de juego despu\u00e9s de la pandemia. No, lo que yo quiero decirles es que despu\u00e9s de la pandemia, lo que cambi\u00f3 es el juego, estamos jugando a otra cosa, totalmente diferente y tenemos que aprender a jugarlo m\u00e1s r\u00e1pido y mejor que los dem\u00e1s competidores, si queremos primero sobrevivir, y despu\u00e9s trascender y diferenciarnos.<\/p>\n\n\n\n

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Por lo tanto, tenemos que entender, que no estamos en un entorno de negocio normal. Por lo que hay que dejar de lado la forma habitual de hacer negocios y eso es v\u00e1lido para todos. Tendremos que cambiar la forma de vincularnos con el cliente, tenemos que cambiar la manera de relacionarnos y de generar ese compromiso en nuestros colaboradores y tambi\u00e9n tenemos que replantearnos c\u00f3mo nos organizamos a nivel familiar respecto de la empresa que nosotros estamos eligiendo y estamos conduciendo.
Y lo primero que tenemos que hacer es comprender que lo que nos llev\u00f3 a el \u00e9xito en el pasado, y muy orgullosos estamos de nuestras historias de la empresa familiar y de nuestros h\u00e9roes y de los fundadores, probablemente no necesariamente nos llevar\u00e1 al \u00e9xito en futuro o en el presente mismo, porque ya no es una cuesti\u00f3n de extrapolar tanto.
Hoy en d\u00eda est\u00e1 en cuestionamiento, si lo que nos llev\u00f3 al \u00e9xito en el pasado ser\u00e1 exitoso hoy tambi\u00e9n. Y lo primero que tenemos que hacer es cambiar la manera de ver y de conducir nuestros negocios.
El contexto actual requiere otra l\u00f3gica, requiere una inteligencia diferente, una inteligencia mucho m\u00e1s abarcativa, porque necesitamos ser pl\u00e1sticos para tener valores fuertes que nos sirvan de anclaje, pero una versatilidad operativa que nos permita estar a la altura de los tiempos.<\/p>\n\n\n\n

Luego, tenemos que ser r\u00e1pidos para cambiar, \u00bfqu\u00e9 implica ser r\u00e1pidos para cambiar en el contexto organizacional?. Tenemos que generar organizaciones resilientes. La resiliencia, la capacidad de ponernos de pie r\u00e1pidamente y no abatirnos ante las dificultades. Las organizaciones y las empresas tienen que tener esa virtud. Tienen que estar basadas en culturas firmes y s\u00f3lidas. Que se reflejen en un compromiso, en procesos \u00e1giles y en predisposici\u00f3n a la acci\u00f3n.
Aqu\u00ed empezamos a vincularnos con los dem\u00e1s, con el compromiso, con los colaboradores, con los j\u00f3venes colaboradores. Requiere procesos \u00e1giles, \u00e1giles significa de respuesta r\u00e1pida, eficientes y que generen actos y ac\u00e1 los j\u00f3venes, las generaciones nuevas, nos aportan una visi\u00f3n diferente de c\u00f3mo movilizar esa visi\u00f3n empresaria que tenemos. Y en base a qu\u00e9, a la reinvenci\u00f3n permanente, a la capacidad de aprender y desaprender a aferrarnos a nuevos modelos, a aprender a soltarlos r\u00e1pido, porque todo lo que no genera valor genera gasto y adem\u00e1s en un nuevo liderazgo est\u00e1 enfocado en las personas.<\/p>\n\n\n\n

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Por lo tanto, si est\u00e1 enfocado en las personas, el liderazgo pasa a ser cr\u00edtico y \u00bfpor qu\u00e9 tiene ese grado de criticidad?, b\u00e1sicamente porque para reinventar una organizaci\u00f3n y en este momento tenemos que reinventarnos todos los d\u00edas es necesario reinventar el liderazgo, porque de ah\u00ed sale la cultura, de ah\u00ed salen los valores y de ah\u00ed sale la visi\u00f3n.
F\u00edjense esto, \u00bfqu\u00e9 se esperaba de un l\u00edder en el siglo 20? Primero, por supuesto que es efectivo, que haga que las cosas sucedan, pero \u00bfc\u00f3mo hac\u00eda que las cosas sucedan?, imponiendo respeto de autoridad, teniendo todas las respuestas, tomando todas las decisiones, sabiendo hacer las cosas, dando \u00f3rdenes, generando seguridad, siendo el l\u00edder que todo lo pod\u00eda y controlando y haciendo cumplir todos los procedimientos.<\/p>\n\n\n\n

\u00bfQu\u00e9 se espera de un l\u00edder del siglo XXI? De un l\u00edder que se maneja en un entorno BANI, primero tambi\u00e9n, que sea efectivo, que haga que las cosas sucedan, pero c\u00f3mo?, con las mismos medios y los mismos procedimientos que el l\u00edder del siglo XX? No, el del siglo XXI tiene que marcar la direcci\u00f3n y compartir la visi\u00f3n de futuro, tiene que democratizar la toma de decisiones, tiene que desarrollar y promocionar a su gente, tiene que ser agente de cambio, tiene que comunicarse de manera efectiva y emp\u00e1tica, tiene que generar un clima de alto desempe\u00f1o, tiene que desarrollar y dar sentido de pertenencia y compromiso, no solamente a sus colaboradores, tambi\u00e9n a sus clientes, tambi\u00e9n a la cadena de valor de proveedores y, adem\u00e1s, tiene que difundir valores.<\/p>\n\n\n\n

\u00bfPor qu\u00e9 trabaja con la gente del siglo XXI, el l\u00edder del siglo XXI? \u00bfPor qu\u00e9 es tan emp\u00e1tico? Porque a diferencia del siglo XX, en este momento no podemos predecir lo que va a venir, por lo tanto tenemos que tener empresas que tengan inteligencia distribuida, gente que sepa los valores de nuestro negocio y que est\u00e1n en condiciones de tomar decisiones, porque el l\u00edder no puede estar en todos lados.<\/p>\n\n\n\n

Nadie es mejor que el equipo cuando est\u00e1 trabajando en forma alineada, por lo tanto, la pregunta que hoy debemos hacernos es si las condiciones del entorno tanto externo como interno han cambiado tanto. \u00bfLa cultura original fundacional, la del fundador, sigue siendo la que nos va a apoyar siempre para seguir siendo exitosos? La respuesta es que no, incluso hoy la manera de hacer negocios y la vida misma nos plantea otros caminos. Hablamos de empresas familiares y nos sale la palabra sucesi\u00f3n. Hoy el concepto de sucesi\u00f3n es arcaico.<\/p>\n\n\n\n

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Es ya antiguo, hoy hablamos de coexistencia, gracias a la calidad de vida, a los desarrollos tecnol\u00f3gicos; nadie llamar\u00eda anciano a una persona de 65 a\u00f1os. Hoy en d\u00eda como nunca tenemos dos hasta tres generaciones conviviendo en una empresa familiar. Entonces lo que tenemos que hacer ya no es tanto responder a la pregunta tradicional de qui\u00e9n me va a suceder cuando hagamos y planifiquemos el traspaso, sino saber c\u00f3mo vamos a convivir y en armon\u00eda dentro del negocio.
\u00bfC\u00f3mo vamos a complementar las fortalezas de las distintas generaciones para que se vea fortalecido el accionar de la empresa?<\/p>\n\n\n\n

Combinar sabiamente la experiencia de la generaci\u00f3n senior con el potencial innovador de las nuevas generaciones es la clave del \u00e9xito. Es un trabajo multigeneracional integrado que brinde una base de contenido para la empresa, pero hay algo m\u00e1s, hay un cambio de paradigma. Nosotros vemos cuando atendemos empresas familiares que por primera vez la generaci\u00f3n baby boomer, los empresarios que tienen entre 55 y 65 a\u00f1os, realmente quieren pasar la posta y quieren dedicarle vida o brindarle vida a estos a\u00f1os que tienen por delante.<\/p>\n\n\n\n

El problema fundamental que uno detecta en las consultor\u00edas es que se sienten prisioneros del modelo de gesti\u00f3n que desarrollaron ante tantos a\u00f1os concentrado en su persona. No prepararon la organizaci\u00f3n para que trabaje en equipo y entonces hoy le cuesta dar la responsabilidad a gente que siempre dependi\u00f3 de las decisiones del fundador.<\/p>\n\n\n\n

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Pero la puerta est\u00e1 abierta, porque la necesidad existe, la soluci\u00f3n es construir el puente entre las generaciones anteriores y las nuevas generaciones, entre los baby boomers y los millennials. Es posible porque cuando hablamos con los padres, cuando hablamos con los hijos, nos damos cuenta que los dos quieren lo mismo, mantener el legado, acrecentarlo, trabajar para el bien de la familia.
El problema est\u00e1 en el c\u00f3mo y en el c\u00f3mo los instrumentos est\u00e1 la diferencia, ah\u00ed lo que tenemos que hacer es generar la visi\u00f3n de equipo, un equipo armado y fundamentado en la confianza mutua, en la capacidad, en el reconocimiento de la capacidad del otro. Ni uno est\u00e1 obsoleto, ni el otro es un improvisado, tienen una visi\u00f3n de la vida distinto porque pertenecen a generaciones diferentes.
Nuestra labor es ayudarlos a que se entiendan, fundamentalmente a que hablen, a que compartan las ideas y se den cuenta que detr\u00e1s de las palabras que usa uno, que usa el otro, el concepto muchas veces es el mismo. Por lo tanto, tambi\u00e9n tenemos que apalancarnos en un tema que no es menor, en momentos de incertidumbre.
La familia es la gran reserva de las empresas familiares, puede pensarse que en una situaci\u00f3n de incertidumbre las empresas familiares se van a ver m\u00e1s afectadas que otras, pero no obstante la historia demuestra que cuentan con la capacidad de generar o de movilizar recursos para gestionar la crisis, por ejemplo suenen tener un capital reservado,  para hacer frente a las contingencias de cualquier situaci\u00f3n dif\u00edcil para no endeudarse, adem\u00e1s tienen resiliencias, los valores y la cultura familiar, as\u00ed como estrategia de negocio a largo plazo.<\/p>\n\n\n\n

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Son pilares de la empresa familiar y el gran desaf\u00edo, s\u00ed que es cierto, hay que recorrer, bueno, ah\u00ed es donde lo podemos ayudar y donde trabajamos en el d\u00eda a d\u00eda, en el modelo de desarrollo organizacional, en el adaptar culturas, en el aggiornar los procesos, es que es reconocer que la visi\u00f3n estrat\u00e9gica del fundador puede o no seguir vigente, pero la estrategia que vamos a utilizar para llegar, para llevar adelante esa visi\u00f3n seguramente no, porque esa es la que es tras sometida a los vaivenes del contexto y tenemos que adaptarla a esas condiciones, por lo tanto debemos tomar decisiones dentro de nuestras empresas familiares y de las importantes.
\u00bfCu\u00e1les son esas decisiones? Tenemos dos caminos, hacer m\u00e1s de lo mismo, con un gran desgaste emocional, con una baja profesionalizaci\u00f3n y comprometidos con la historia o tenemos que redefinir los negocios, integrar las generaciones, generar una alta profesionalizaci\u00f3n y, a claro, siempre la profesionalizaci\u00f3n no empieza con la incorporaci\u00f3n de un gerente profesional, la profesionalizaci\u00f3n comienza cuando el fundador se profesionaliza como director y deja espacio para la gerencia profesional. Y, por supuesto, una empresa que est\u00e9 comprometida con el futuro, con lo que puede lograr y no con el reverenciar lo que fue.<\/p>\n\n\n\n

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Por lo tanto, ya para ir cerrando, los pilares sobre los cuales se asienta una empresa familiar en estos tiempos de incertidumbre son tres:
Primero, generar espacios de conversaci\u00f3n.
Es cierto que la incertidumbre nos da temor, nos da ansiedad, nos angustia. Pero cuando nos podemos sentar con nuestros familiares, con nuestros colaboradores y podemos hablar de estos temas, enriquece el an\u00e1lisis y generamos much\u00edsimas mejores opciones. El segundo pilar es la transici\u00f3n generacional ordenada. La vida nos pide, los negocios nos piden, aprovechar la mayor cantidad de caudal de la riqueza de nuestras empresas, la experiencia y el know-how. La primera es la generaci\u00f3n fundacional y las nuevas generaciones.<\/p>\n\n\n\n

Trabajemos con tiempo, preparemos la empresa y la familia para poder lograr el \u00e9xito para que esa sea la garant\u00eda del legado. Y el tercer pilar es la profesionalizaci\u00f3n. Hoy en d\u00eda no podemos improvisar. Hoy en d\u00eda el voluntarismo no alcanza para poder ser exitosos. Hoy tenemos que hacer las cosas bien en serio y la tenemos que hacer mejor que los dem\u00e1s. Para concluir me gustar\u00eda darles una frase de Charles Handy. Handy dice que pretender tener certezas en una \u00e9poca de incertidumbre es una insensatez. Y es cierto.<\/p>\n\n\n\n

La primera condici\u00f3n para poder generar un cambio y subirse al tren del \u00e9xito es reconocer la realidad que nos rodea. Y vivimos en la coctelera. Y de la coctelera tenemos que hacer el mejor trago para beber. Tenemos que ser aquella bebida que realmente nos represente, nos identifique y que todos nuestros clientes quieran consumir.
Much\u00edsimas gracias.<\/p>\n\n\n\n

Fuente: <\/strong>https:\/\/www.temas-caps.com.ar\/<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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