Por Leonardo J. Glikin.- Ya habíamos finalizado las reuniones individuales con cada integrante de la pareja fundadora, sus dos hijos, sus tres hijas, el yerno y las dos nueras.
Todos estaban sentados alrededor de una gran mesa, compartiendo el mate. Se percibía una fuerte expectativa.
Era el momento de la devolución del diagnóstico presuntivo inicial, ese momento en el cual nosotros, los consultores, le contamos a la familia lo que pudimos observar a través de las entrevistas individuales y confidenciales con cada miembro de la familia, y, en muchos casos, damos nuestras recomendaciones.
El Fundador rompió el hielo: con una mirada escrutadora, y una media sonrisa, me preguntó: “Y, Doctor, qué puede fallar?…”
Me pareció una pregunta profunda y sincera. En realidad, es la esencia de lo que convoca a las familias empresarias bien avenidas a hacer un diagnóstico.
Porque cuando las cosas están muy mal, cuando la sangre ya llegó al río, aunque igualmente lo llamemos “diagnóstico”, en realidad se trata, en muchos casos, de una autopsia.
En cambio, si las relaciones familiares están preservadas, si, mal que bien, cada cual tiene claro su lugar en la empresa, nuestra función, en esta etapa, es pensar en lo que todavía nadie pensó, pero que, si lo ponemos sobre la mesa, puede ayudarnos a hacer un futuro mejor. Por eso, “qué pasaría si…” o “qué puede fallar…” son preguntas necesarias, para focalizarnos en lo que está a nuestro alcance prever, prevenir y reparar.
¿Qué puede fallar?
Podemos diferenciar entre amenazas externas e internas.
Las amenazas externas tienen que ver, generalmente, con la situación política y económica del mundo, del país, de la región, y el impacto en cada empresa es diferente: la elevada inflación, el aumento de la tasa de interés, un conflicto armado, desastres naturales, conflictividad laboral, son todas contingencias que afectan a cada empresa de una manera particular, y normalmente, parte de la función de Dirección de la empresa, consiste en identificar esas situaciones y tomar medidas para protegerse de ellas.
Las amenazas internas son las que afectan a una empresa en particular.
Entre ellas, podemos identificar:
- Conflicto potencial entre miembros de la familia
A veces está planteada una fuerte contradicción entre padres e hijos, sea por su diferente manera de encarar las situaciones, o por los modos de comunicarse.
- Falta de estamentos de diálogo y decisión
Suele suceder que cada cual está a cargo de una función determinada, pero no hay un espacio para rendirse cuentas recíprocamente y evaluar la gestión. Por lo tanto, llevándolo al plano musical, sería como si cada miembro de la orquesta tocara una partitura diferente, y no hubiera un Director para coordinar la participación de cada músico.
Esto se convierte, a la corta o a la larga, en una sucesión de reproches, de la que es difícil salir, porque cada cual considera que el otro está haciendo mal las cosas.
- Falta de sistematización
No hay una descripción de funciones, objetivos y responsabilidades de cada uno.
No hay una descripción de procedimientos.
Por lo tanto, cada cual interviene según su estado de ánimo, inspiración y deseo de protagonismo, sin posibilidad de priorizar el interés de la empresa sobre el interés personal.
- Falta de visión compartida
La visión compartida permite articular las acciones del presente sobre la base de un propósito en común
Por el contrario, la falta de una visión compartida es fuente de enorme desánimo, de desorden y por lo tanto de conflicto entre los miembros de la familia empresaria.
- Falta de consenso respecto del liderazgo
Sea que el liderazgo va a ser ejercido por un solo sucesor, o por un grupo de sucesores articulados en un Comité ad hoc, lo importante es que el liderazgo esté claro y consensuado.
- Conflicto respecto de la sucesión patrimonial
A veces, el conflicto se desata en relación a la participación de cada miembro de la familia en la propiedad de la empresa. Puede ocurrir, por ejemplo, que el Fundador decidió que todos los hijos reciban la participación societaria por igual, y alguno de ellos, considerando que ha realizado un mayor esfuerzo a lo largo de la vida, no lo considere justo.
O, al contrario, que el Fundador priorice a alguno de los herederos, y los demás se consideren injustamente relegados.
También puede desarrollarse el conflicto en relación a otros bienes, o a la sensación de alguno/s de ellos, de que otro/s ha sido injustamente favorecido.
Conclusiones
Cada una de las situaciones expuestas en este artículo podría responder perfectamente a la pregunta “qué puede fallar”.
La manera de evitar que el sistema falle, es hacer un diagnóstico profundo y desapasionado de la situación en cada empresa, y en cada familia, para descubrir cuáles son los riesgos, y encontrar la manera de evitarlos.
Como dice León Tolstoi, al comienzo de Anna Karenina: “cada familia feliz se parece a otras familias felices. Cada familia infeliz, es infeliz en su propio estilo”.
Fuente: https://www.temas-caps.com.ar/
