Claudio Ameijeiras: “En los últimos años, al área de Capital Humano se le exige que sea ‘menos blanda’, para que entienda bien el negocio y maneje los números”
35° programa de 2021 de “Empresa y Familia – Modelo para armar” por radio Perfil (FM 101,9) de Buenos Aires, conducido por Leonardo Glikin y Carlos Liascovich. En esta primera parte, la entrevista es a Claudio Ameijeiras, experto en desarrollo de capital humano, que plantea los diferentes dilemas para fortalecer un área poco contemplada en los proyectos de expansión de la pyme.
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Carlos Liascovich: Buenos días, Leonardo, nueva emisión de “Empresa y Familia, modelo para armar”.
Leonardo Glikin: Buenos días, Carlos. Hoy tenemos un programa que creo va a dejar pensando a muchos. Contanos un poco quiénes van a estar presentes.
CL: En primer lugar vamos a tener a un consultor muy interesante. Porque ayuda a las empresas a salir de la etapa más primitiva o más básica, y entrar en una fase mucho más profesionalizada, con áreas de recursos humanos más potentes y más integradas con el desarrollo de la organización. En segundo lugar, va a estar con nosotros un integrante de Caps Consultores que ya estuvo anteriormente, que creo va a entregar una mirada muy útil y original sobre un segmento de las diferentes generaciones que integran la empresa familiar. Muy mencionado pero poco atendido en la práctica: la generación de los adolescentes. Los hijos y nietos, que realmente tienen por delante un futuro muy importante en la empresa.
LG: Vamos a pasar entonces a la primer entrevista.
CL: Creo que ya está en línea con nosotros Claudio Ameijeiras.
Claudio Ameijeiras: Hola Carlos, Leonardo, buen día.
LG: Buen día Claudio.
CL: Muchas gracias por aceptar la entrevista. Claudio Ameijeiras es el director de la consultora Theorema, tiene una vasta trayectoria en el área de recursos humanos. Claudio, de alguna manera, siguiendo lo que habíamos planteado en tu presentación, el área de recursos humanos es a veces la Cenicienta de las transformaciones de las empresas, cuando quieren pasar de boliche a empresa, ¿verdad?
CA: Sí, claro. Viste que las empresas tienen un ciclo de transformación. Arrancan con personas de confianza, que rodean típicamente al dueño. Después empiezan a crecer, a tomar gente y empiezan a contratar a personas y a armar una estructura básica de funcionamiento, con mandos medios, etcétera, y ahí es como que se empieza a complicar la cosa.
CL: Porque la peripecia normal es, a ver, la generación de la empresa surge muchas veces porque el oficio del fundador empieza a sobresalir y este fundador empieza a pensar por qué, en vez de trabajar para otros, no fundar su propia empresa. Entonces se lanza, ya con algunos clientes o a veces se inicia con una gran oportunidad de ventas. Alguien que tiene un espíritu muy comercial, que logra alguna operación, algún cliente muy importante y ahí se desarrolla. Pero lo que suele quedar atrás es justamente cómo integrar en ese empuje, pasados los años y ya la empresa en una etapa diferente, un área en la que suelen estar Mirta, o Juan Carlos, o un primo, o alguien liquidando sueldos, pero que no tiene la menor noción de cómo se desarrolla este área.
CA: Sí. Generalmente pasa siempre lo mismo en la empresa, se va formando con un círculo de personas de confianza. Después empieza a crecer y ese dueño que vos bien contabas, con espíritu comercial o emprendedor, empieza a recibir él mismo, en persona, todos los requerimientos de la gente. Porque el mando medio tampoco está capacitado o tiene las herramientas necesarias para dar respuesta a los grupos que maneja. Entonces, cuando viene Juan, le pregunta a Susana, que es su jefa, le dice: “Che, mirá, necesito aumento de sueldo”, Susana se da vuelta y le dice a Oscar, que es el dueño: “Mirá che, Juan me está pidiendo un aumento de sueldo”. Y así pasa con las 30, 40 o 50 personas de la compañía. Entonces, el dueño termina con un montón de ventanas abiertas de negociación con las personas, y muchas veces no sabe qué decir, y dice “bueno, mirá, dejámelo ver”. Pero en cualquier tema, no solamente en un aumento de sueldo. Sino, por ejemplo, que el área de administración necesita una persona más, o que una persona quiere crecer en la compañía, u otra que se quiere ir o le quiere pedir un préstamo al dueño. Es lo que nos pasa a nosotros en la consultora, cuando nos llaman, el dueño tiene tantos temas abiertos con las personas, que termina pasándola mal. Porque, primero, no sabe qué responder. Y, segundo, porque hay un montón de gente esperando esa respuesta. Por eso decía antes sobre los ciclos de las compañías cuando adolecen de procesos. Porque no tienen procesos de desarrollo profesional y la gente muchas veces no sabe bien lo que tiene que hacer y tampoco cómo hacerlo. Cuando trabajamos en una compañía nosotros les preguntamos a las personas: “¿Vos sabés exactamente qué tenés que hacer?” Y nos dicen: “Mirá, la verdad que no, a mi me pusieron acá, yo te cuento lo que hago”. Y después les preguntamos: “¿Vos sabés cómo trabajás?” Y la respuesta es, en el 95% o el 99% de los casos: “Mirá, debo trabajar más o menos bien, porque trabajo acá hace cuatro años, me pagan un sueldo y nadie me dice nada”. Pero esto empieza a erosionar los vínculos de la compañía, la gente empieza a decir: “Mirá, acá da lo mismo trabajar bien que trabajar mal”. Ocurre que la compañía está tirada para abajo, porque el dueño termina haciendo cosas que debería hacer el gerente; el gerente termina haciendo cosas que debería hacer un jefe, y el jefe hace cosas que tiene que hacer el de abajo.
CL: La pregunta es, ¿cómo tomar a alguien que sea solvente, tenga experiencia y que no esté por debajo del nivel que le hace falta a esa empresa, para potenciar el área de recursos humanos?
CA: Ahí diste en la tecla con un tema también sensible. Porque, ¿qué es lo que vemos también nosotros? Que el dueño de la empresa, cuando empieza a percibir este desbarajuste en su capital humano, que es muy importante, generalmente dice: “Bueno, hay que contratar a alguien de recursos humanos”. Y, por supuesto, contratan a lo que pueden pagar. Por supuesto, tampoco pueden contratar a un gerente senior y contratan a una persona que está recién salida de la facultad. Con la expectativa de que esa persona transforme a la compañía en algo profesional, que no ocurre, por supuesto, porque hay falta de seniority y de experiencia. Por eso nosotros vemos como una buena combinación que haya gente externa a la compañía, que tiene el know how, que vaya implementando los procesos, que vaya creando en la compañía. Cuando digo procesos quiero decir cómo se formaliza lo que las personas tienen que hacer y que quede clara la expectativa de la compañía para las posiciones, para las personas, en función a sus responsabilidades principales. Cómo se miden las personas, cómo se mide el aporte de valor de las personas, cómo se establecen políticas básicas, de cómo pagar, cuánto pagar. Porque también ese es un tema que permanentemente está abierto, en la compañía no profesional: el ruido salarial. Porque la gente percibe que la única manera de lograr un aumento de sueldo es insistirle mucho al dueño de la compañía. Nosotros vemos que, en la empresa profesional, hablan por sí solos los procesos. En la empresa que no tienen procesos… hablan las personas. Y la persona es el dueño, que tiene que decidir un montón de temas.
CL: Vos también comentabas que hay soluciones intermedias. Por ejemplo, ustedes en Theorema prestan algunas soluciones que de alguna manera vienen a suplir esta imposibilidad de la pyme de pagar una posición senior, pero a la vez puedan tener servicios que abastezcan su necesidad de una buena gestión de recursos humanos.
CA: Exactamente. Porque nosotros en algún momento funcionamos como el área tercerizada de capital de las empresas. Donde no hay (área de) capital humano, o donde hay una persona responsable de recursos humanos, o donde hay esa persona pero no tiene el seniority o la experiencia necesaria. O bien, lo hay con la experiencia necesaria, pero tiene tantos temas operativos que no puede hacerse cargo de lo importante, y va tapando siempre lo urgente. Nosotros siempre comentamos que nuestros consultores son como personal trainers, esos que te tocan timbre para salir a correr cuando está lloviendo y vos tenés que entrenar para una maratón. Es decir, hacemos que las cosas pasen, independientemente de la agenda de la propia compañía. Nosotros hacemos un diagnóstico, esto que comentábamos de hablar con la mayor cantidad de personas de la compañía, para entender la historia, los vínculos, las fortalezas, las áreas de mejora. Y armamos un plan de trabajo que, ni más ni menos, es ir dotándole a la empresa de procesos muy simples pero profesionales, que tengan que ver con la gestión de su gente, y que después queden en la compañía. Porque siempre lo complicado es la implementación del proceso y llevar a que la gente lo cumpla. Damos capacitación, para que eso ocurra en tiempo y forma. Y vamos acompañando a la compañía en un proceso simple de transformación de una compañía no profesional a una profesional.
LG: ¿Qué cambios has visto en los últimos 10 años, Claudio, en tu actividad, en tu práctica con las empresas?
CA: Es muy interesante el cambio, porque en los últimos años ha pasado algo con la transformación del área de capital humano, que es un área de servicios. Antes no se llamaba capital humano, ni se llamaba recursos humanos, era un área de administración de personal. Que era completamente dura, típicamente liderada por un contador, alguien con mucha trayectoria, mucha experiencia con los números. Esa persona o ese área hacía toda la parte formal de altas y bajas de personas, cálculos de sueldos y pago de salarios. Eso era el comienzo de la gestión de las personas. Hace unos 10 años, el área se transformó en un área de gestión de las personas, con muchos psicólogos, sociólogos, bastante blanda. Ahora nosotros vimos que en los últimos cinco o seis años, está volviendo a ser un área intermedia, donde el área de capital humano, que es netamente de servicio, tiene que entender bien el negocio y manejar muchos números. Porque en verdad la gestión de la gente es un tema de negocio también, vos no podés tener una compañía con gente desmotivada o con una alta rotación de personal, porque eso es carísimo. Me parece que hubo un cambio grande en la mentalidad de estas áreas, donde tuvieron que entender y meterse bien en el negocio. En entender que toda la “no gestión” de las personas ocasiona unos costos que a veces son difíciles de ver, pero es importante hacerlo. Porque finalmente el dueño de la empresa ve los números de arriba. Es decir, la facturación, las cobranzas, el market share, pero es complejo a veces medir lo que pierde la compañía en rotación de personal o en perder su recurso más valioso o al tener gente desmotivada o malos líderes. Es importante generar espacios así o procesos de medición de eso, también.
CL: En general, a un fundador o a alguien que está muy volcado al tema comercial o al oficio, a lo que que se suele llamar la tecnología sustantiva de un negocio, le resulta mucho más fácil comprar una máquina, ampliar un galpón o expandirse a una segunda sucursal, que invertir en un área de recursos humanos, o en profesionalizar esa área. ¿Pero de cuánta plata se podría estar hablando? Para una empresa pequeña, que quiera generar esta área. Sé que es una pregunta muy en el aire, acepto tu espanto cuando la estás escuchando. Pero, para que se pueda manejar cierta noción de qué inversión y qué pasos implicaría.
CA: Es interesante mostrar esto del negocio. Yo creo que es importante que el dueño de la compañía entienda que es una inversión y que justamente por esa inversión tiene ese retorno, que hay que medirlo también. Porque muchas veces uno puede decir: “Mirá, estás perdiendo tanto dinero por año en ausentismo o en rotación de personal”. Yo soy ingeniero y me gustan mucho los números. Muchas veces el dueño de la pyme nos dice: “Mirá, tengo una rotación de un 25%”. Y yo le digo: “Pará, ¿quiénes se van? ¿Los buenos o los malos?”. Porque la verdad que es muy distinto que se te vaya una persona de cada cuatro que es vital, o una persona de cada cuatro que no aporta a la compañía. Yo creo que en eso, en inversión, el dueño de la compañía termina pagando como si fuera un sueldo más, en asesoramiento, una persona de recursos humanos. Pero es muy importante que la consultora le brinde números, para que pueda visualizar bien ese retorno de la inversión.
LG: Vos le hiciste esa pregunta al presidente del Barcelona, ¿no?
CA: Sí, mirá, es un caso. Hoy estaba hablando de eso, que la verdad que no entiendo. Es igual que en una compañía pierdas al mejor empleado.
CL: Al que te hacía la diferencia.
CA: Pero claro. Es que, justamente, la estrategia de gestión de las personas es detectar a los empleados que te hacen la diferencia y tener una estrategia de retención para con ellos y entenderlos bien, que sientan que es el mejor lugar para trabajar. Así como hizo en su momento el Barcelona con Messi. No sé qué pasó y cómo pudieron dejarlo ir, pero es para otra charla. Y después, tenés un grupo enorme de gente que son los sostenedores de la operación, ahí tenés que tratar de darles feedback a todos, para que vayan mejorando. Y después tenés personas que aportan muy poco a la compañía y que tenés que ver qué hacés: o una estrategia de capacitación, o cambiarlos de lugar o hablar con ellos. Pero es importante entender a la compañía como un todo. Donde, por un lado, vos tenés que lograr que sea el mejor lugar para trabajar de las personas y lograr un ámbito de respeto, de valores, de buenas relaciones, de buenos liderazgos. Y por otro lado, hay que pedir resultados, porque es un trabajo. Entonces, hay que lograr también que las personas en ese ámbito de respeto y de buenas relaciones, también aprendan, se desarrollen, brinden resultados y trabajen en la mejora continua, por supuesto.
CL: Te la complico un poco más. Porque hasta ahora venimos hablando de empresas pequeñas, que quieren dar el salto al área de recursos humanos, para que deje de ser la pata corta y que permita potenciarlo. ¿Pero qué pasa en una empresa con esa vocación, pero que además es familiar? Donde está la familia adentro y donde parte de los cuadros intermedios o de los gerentes que siguen al fundador, son familia. ¿Esto cómo complica o cómo facilita tu aporte?
CA: A ver, me la complicaste. Puedo organizar el tema, dividirlo en dos. Hay compañías familiares que tienen bastante manejado el tema de la familia, donde los hijos o los sobrinos empiezan de abajo, como operarios o administrativos, y van creciendo y logrando el respeto de sus pares y de sus compañeros, y no hay mucho ruido en ese sentido. Se logra una convivencia bastante armónica y el hijo del dueño no se la cree y labura como los demás, o inclusive más. Esa es una columna, la mejorcita, donde la familia puede comer un asado un domingo y no se tiran los panes por la cabeza. Ahora, en la otra columna, del otro lado de la calle, están las empresas familiares que emplean a toda la familia, sin distinción de nada, y el primo le dice al dueño de la compañía: “Che, mi hijo se quedó sin laburo, dale una mano”, el dueño se siente en la obligación de tomarlo, y termina convirtiéndose en una empresa donde está toda la familia. Están los novios de las hijas, después la hija se pelea con el novio…
CL: Es una obra de beneficencia más que una empresa.
CA: Claro. Y ahí es mucho más complejo, nos ha pasado un montón de veces. Hace unos años me llamó el dueño de una compañía y me dice: “Claudio, tengo un problema, se separó mi hija y el marido era el gerente comercial. Muy buen gerente comercial, muy bueno, conocía todo de los clientes…”
CL: ¿Qué te dijo? ¿Puedo despedir a mi hija?
CA: Claro. La hija diciéndole al padre: “Éste no entra más en la empresa”. Y el padre diciéndome a mí: “Es mi empleado clave”. Por eso, digo, es una Campana de Gauss, conté los extremos, pero en el medio hay variaciones. Hay empresas que lo manejan un poquito mejor que otras. Y hay otras en las que no se pueden sentar a comer juntos, porque se matan en la mesa.
CL: Ahora, si llegan a vos, a tener autoconciencia para decir “esto hay que mejorarlo, cambiarlo”, es porque evidentemente están más cerca de la mejor que de la peor. Porque hay cierto nivel de luces amarillas que van indicando que tiene que cambiar.
CA: Sí, exacto. También lo podría dividir en algunos casos. Están las personas que cuando la compañía está creciendo y son 15, 20, 25 personas, tienen la visión de armar las bases sólidas para un futuro más sustentable de la compañía y nos llaman para ir armando esto de a poquito. Ir armando toda la estructura de capital humano de la compañía y van creciendo más prolijos. Hay otra que el dueño tiene un crack, pasó algo grave. O pierde mucha gente o se le va el empleado más importante, o tiene mucho ruido con los salarios, o siente que hay mucha desmotivación de la gente, o el dueño mismo dice “no puedo más, porque tengo muchos frentes abiertos”. Entramos en la compañía en distintas etapas. Pero, independientemente del caso, las personas de la compañía perciben que la compañía se ocupa de ellos, porque no es un tema menor. Porque ahí es cuando empezamos a trabajar y hablamos con la gente, los escuchamos y la gente tiene un piquito de motivación. Porque dicen: “se están acordando de nosotros”.
CL: Bueno Claudio, podríamos estar hablando una hora más…
LG: El tiempo es tirano, como dicen. Así que muchas gracias, Claudio, creo que fue muy interesante y seguramente vamos a seguir hablando del tema.
CA: Sí, da para mucho, es un tema apasionante. Cuando quieran y lo necesiten, acá estaré.
LG: Un abrazo.
CL: Estuvimos conversando con Claudio Ameijeiras, director de Theorema, una consultora especializada en capital humano.
(Música)
