Por Leonardo J. Glikin.- La semilla inicial, la que originó la empresa, fue creciendo. Es probable que, al mirar para atrás, el empresario recuerde aquellos momentos de privaciones, en los que comenzó casi sin nada, con la gran incertidumbre de cómo habría de sobrevivir. Lamentablemente, el contexto argentino lleva a que empresas ya crecidas atraviesen esas mismas incertidumbres, pero, necesariamente, lo que cambia es el modo de pensar y de dar las respuestas adecuadas.
Muchas veces, la participación de los hijos en la empresa marca la necesidad de encarar un cambio, ya que, por un lado, el Fundador desea la participación de ellos en la empresa, pero por otro lado advierte que no van a desear, o no van a poder, hacer las cosas tal como se hacían en el pasado.
Este es el momento en que la empresa, originariamente de labor familiar, donde el eje principal de la participación de los miembros de la familia se concentra en el trabajo, pasa a ser de dirección familiar.
En una empresa de labor familiar se espera que cada miembro de la familia dé lo mejor de sí en el día a día laboral, que dé el ejemplo como trabajador, y, probablemente, que evalúe el desempeño de los no familiares (quienes son, también, sus compañeros de trabajo) de manera intuitiva.
En cambio, en una empresa de dirección familiar, es posible que algunos miembros de la familia no trabajen en el día a día de la empresa, o quizás que trabajen en un horario acotado. Al mismo tiempo, quienes trabajan deben rendir cuentas de su gestión y de los resultados que se obtienen, porque toda actividad laboral o profesional debe ser medida, como condición para sostener el éxito de la empresa.
Muchas veces, este pasaje de una empresa de labor familiar a una de dirección familiar genera roces, que afectan la calidad de vida de los participantes.
Puede ocurrir que algunos miembros de la familia sigan poniendo el eje en su propio desempeño laboral, y demandan del compromiso y la dedicación de los otros de una manera voluntarista, sin utilizar estrategias que permitan ejercer un liderazgo racional y efectivo; mientras tanto, otros se alejan del día a día, y tratan de encontrar soluciones ya probadas en otras empresas, para aumentar la eficacia de cada acción.
Este pasaje de una empresa de labor familiar a una de dirección familiar pone en juego la visión de cada uno de los participantes, y la necesidad de llegar a acuerdos, para lograr que reine la armonía, aun en los tiempos de cambio.
Es probable que los miembros de la familia no cuenten con las herramientas necesarias para llevar adelante este proceso de manera exitosa. Entonces, el empezar a tomar distancia del día a día puede llevar a alguna situación de pérdida de control, o incluso de malestar entre los miembros de la familia propietaria, o en relación a algunos empleados.
Por ello, resulta tan importante que, cuando una empresa está viviendo esta transición, recurra (en muchos casos, por primera vez) al aporte de la Consultoría externa, que les va a permitir transitar el camino de una manera segura, y, por lo tanto, va a posibilitar el éxito en una de las transformaciones más fuertes que debe enfrentar una empresa a lo largo de su vida.
Fuente: https://www.temas-caps.com.ar/ El autor es abogado, consultor en planificación patrimonial y sucesoria en empresa y familia y conferencista internacional. Dirige CAPS Consultores. Asesora a empresas de Rafaela y la zona.
