José Alberto Zuccardi: “Las cosas salen bien en una generación, pero quizás en la que sigue, las razones por las que salen bien no son las mismas. Las historias no son repetitivas”
21° programa de 2021 de “Empresa y Familia – Modelo para armar”, conducido por Leonardo Glikin y Carlos Liascovich. Se trata de una emisión especial, con la entrevista simultánea a la cabeza completa del Grupo Zuccardi: José Alberto Zuccardi y sus tres descendientes, Sebastián, Julia y Miguel Zuccardi.
Carlos Liascovich: Buenos días Leonardo, una nueva emisión de Empresa y Familia, modelo para armar.
Leonardo Glikin: Buenos días Carlos, hoy vamos a tener un programa muy especial, porque vamos a entrevistar a una familia que ha ganado el “Premio IADEF a familia empresaria”. Creo que va a ser de mucha utilidad y mucha riqueza para todos, porque estamos con la familia Zuccardi.
CL: Así es, la familia Zuccardi, con un formato especial para el día de hoy, porque todo el programa va a estar dedicado a conversar con los 4 integrantes de esta familia empresarial. Leonardo, vos conocés bien a los protagonistas y a la historia, ¿verdad?
LG: Sí, conozco bien a los protagonistas y creo que, aparte de que son personas muy cálidas y que hacen un culto del trabajo, del esfuerzo y del compromiso, reúnen una serie de condiciones en su historia, que hacen que lo que nos van a contar va a ser realmente interesante, en esta interacción entre empresa y familia.
CL: Pasamos a saludarlos entonces. Vamos por orden de llegada al planeta. Empezamos por José Alberto. ¿Qué tal?
José Alberto Zuccardi: Muy bien Carlos, un gusto estar en contacto con ustedes, un gusto verte Leo.
CL: Es el turno de Sebastián Zuccardi, hola Sebastián.
Sebastián Zuccardi: Bueno, buen día Leo y Carlos, gracias por la invitación, un honor.
CL: Julia, ¿qué tal?
Julia Zuccardi: Hola Carlos, hola Leo. Un placer.
CL: Y, finalmente, el último arribado al planeta, que fue Miguel Zuccardi.
Miguel Zuccardi: Hola Carlos, hola Leo, ¿cómo están?
LG: Buen día.
CL: Hechas las presentaciones, falta aquí otro nombre propio clave que es el nombre Mendoza, por si alguien todavía a esta altura desconoce que son casi sinónimos.
LG: Claro, yo creo que la familia Zuccardi, que es de Mendoza, tiene un fuerte arraigo en la zona y tiene también que ver con su visión y con la misión de su empresa. ¿Nos quieren contar un poco más?
CL: Cuáles fueron los orígenes y los diferentes momentos principales del grupo, de la empresa.
JAZ: Un gusto para mí contarles. Si bien somos una familia absolutamente identificada con Mendoza, en los orígenes mi padre fue un ingeniero civil tucumano, Tito le decían en su tierra natal, se llamaba Alberto. Él vino a Mendoza allá por el año 1948 y en 1950 comenzó a trabajar con sistemas de riego. Ustedes saben que Mendoza es una zona muy seca, es decir, regamos solamente el 3,5% de la superficie. El bien más escaso que tenemos en Mendoza es el agua, más del 96% de la superficie es un desierto y lo seguirá siendo. Él empezó a trabajar para adaptar sistemas de riesgo, que se utilizaban en California en aquel momento. En 1963, un detalle no menor, conoció a mi madre, que era mendocina, y decidió formar su familia y se quedó en Mendoza. Al tiempo que trabajó con los sistemas de riego, en 1963, inició un viñedo, que era como una especie de showroom. Era el lugar donde él mostraba las innovaciones que a nivel del sistema de riego estaba haciendo. Se apasionó con el viñedo, en realidad, fue un efecto no esperado, porque realmente su objetivo era mostrar los sistemas de riego y se apasionó, se vinculó de una manera muy especial con el viñedo. Yo me sumé en 1976, en aquel momento teníamos un viñedo, teníamos una bodega y elaborábamos vinos que vendíamos a otras bodegas, no llegábamos al mercado. A partir de 1980, de 1981, hubo una gran crisis en la vitivinicultura, con la caída de un gran grupo que había concentrado la vitivinicultura, que se llamó Greco. A mí me tocó iniciar la apuesta de la bodega en el mercado. Pasamos la década del 80 reconvirtiendo nuestros viñedos a viñedos con variedades de alta calidad y posicionándonos en el mercado argentino. A partir de 1992, 93, nos enfocamos en el mercado de exportación también.
CL: José, corregime una cosita. Ustedes acompañaron, en esa transformación propia, lo que fue un gran cambio en el mercado del vino, del típico mercado de vino de mesa versus vino fino, a un mercado mucho más segmentado y de más valor agregado.
JAZ: Sí, este fue un proceso que la vitivinicultura vivió desde una fuerte caída, que es la que mencionaba yo en los años 80, a la actualidad donde la vitivinicultura argentina tiene una muy buena imagen en el mundo, donde las exportaciones son una parte relevante de la producción vitivinícola y realmente hubo un cambio muy grande. Bueno, en aquella época nos tocó hacer un cambio y, sobre todo, insertarnos en los mercados. Desde el año 93 en adelante nos enfocamos, hoy estamos en 50 países en el mundo, 60% de la producción se comercializa en el exterior y un 40% en el mercado argentino que, como mercado individual, es nuestro mercado N° 1. Esa es un poco nuestra historia. En ese proceso se suma la nueva generación, a partir diría del año 2000. Y hoy estamos trabajando, cada miembro de la familia, de la nueva generación, se sumó con un nuevo proyecto, con una fuerte vocación y con mucha pasión por la actividad que desarrollamos. Así que ha sido un proceso, lo he resumido mucho, pero esa es, en líneas generales, la historia de la familia. Donde también, en este cambio generacional, sumamos actividades. Porque veníamos del vino, se sumó el aceite de oliva y se sumó la hospitalidad. Es decir, el enoturismo, que es un tema hoy importante, no solo como actividad, sino como una estrategia de comunicación de todo lo que hacemos, tanto hacia el mercado interno como al externo.
CL: Y como para completar el organigrama en la cabeza del oyente: Sebastián está al frente de lo que es la unidad vino; Julia al frente de lo que es la unidad hospitalidad, y Miguel al frente de lo que es aceite.
JAZ: Exactamente. Se ha producido, creo, un tema muy interesante en nuestra familia, que fue la suma de cada uno de los miembros de la familia con una vocación, que pudo incorporarse a la actividad que desarrollábamos originalmente. Hay un punto muy importante: esta tercera generación de la familia no actúa como tal, sino que es una generación fundadora. Es decir, la parte de vinos, nosotros trabajábamos en una región o dos regiones, Maipú y Santa Rosa. Cuando Sebastián se sumó, se sumó con un área muy interesante de Mendoza que es el Valle de Uco, él insistía mucho en que fuéramos a trabajar a esa zona. Yo en aquel momento no tenía capacidad de hacerlo, así que Sebastián empezó conociendo las regiones y luego, cuando terminó la universidad, se sumó efectivamente y empezamos a cultivar en aquella zona. Fue una actividad que creció mucho. Porque desarrollamos varios viñedos, una bodega, un proyecto. Y luego Sebastián también tomó toda el área de enología de la bodega original, que es la bodega Santa Julia. Obviamente, la marca y el nombre de la bodega tiene que ver con Julia, que por suerte no es santa, pero es Julia. Así que bueno, alrededor de 2004, Miguel sumó su vocación que son los aceites de oliva y empezamos un proceso muy interesante, porque partimos de todo nuestro capital olivícola, eran 9 olivos que teníamos en el jardín de la finca de Maipú. Y fue interesante, porque allí se mezcló el trabajo de la generación. Mi padre, con 86 años, plantaba olivos junto con Miguel, así que fue un proceso de interacción de las tres generaciones en un momento dado. Y poco tiempo después, Julia se sumó con todo lo que llamamos hospitalidad, que es más que enoturismo, porque es una unidad de turismo que tiene que ver con el vino, pero también con el aceite de oliva. Así que, más o menos, en líneas generales, esa es la historia y la realidad de la familia hoy.
CL: Un poco para salir del error en que a veces caemos, sólo mostrando los resultados exitosos, también sería interesante contar algún momento en tu generación, José Alberto, cuando los caminos se separaron dentro de la familia.
JAZ: Sí, realmente mi padre tenía dos actividades. Una que se generó a partir de este showroom, llamémosle, que era este viñedo. Pero además él tenía una actividad vinculada a la prefabricación de materiales de hormigón. Nosotros, en mi familia de origen, alrededor del año 1992, nos separamos. La verdad es que no pudimos trabajar juntos. Fue una historia que, a pesar de la voluntad de mis padres de continuar, y se asumía ya que era un hecho predeterminado el trabajar juntos, en la realidad y en la composición de la familia, eso no se pudo dar. Y nos separamos, no sin que eso fuera un proceso muy doloroso. Porque en las empresas familiares no solamente jugamos una actividad económica, sino también nuestros afectos. Entonces, cuando las cosas por algún motivo no se dan, realmente es un hecho que afecta fuertemente la vida de la familia. Eso derivó en nosotros, con mis hijos, un proceso diferente, yo jamás asumí que íbamos a trabajar juntos como algo predeterminado. En realidad, en la relación con mis hijos, siempre traté de dar las opciones de garantizar que cualquiera fuera la decisión que ellos tomaran, iba a ser respetada y que no era una condición trabajar en la familia, sino que cada uno podía tomar sus decisiones. Obviamente, si trabajaban en un área afín con la actividad empresarial que habíamos desarrollado nosotros, podíamos ayudar un poco más. Pero traté, en todo momento, de mantener la posibilidad de que cada uno siguiera su vocación, y no forzar. Y que la decisión de trabajar en conjunto, fuera más una decisión de ellos que mía. Y en términos reales, yo me sumé a sus proyectos. Yo creo que la vida siempre va hacia adelante y lo lógico es que los más viejos nos sumemos a los proyectos de los más jóvenes y no pedirle a los jóvenes que se sumen a nuestros proyectos, basados en que hicimos las cosas bien. En realidad, las cosas salen bien en una generación y quizás en la que sigue las razones por las que salen bien no son las mismas. Es decir, las historias no son repetitivas. Estamos en una época en que la evolución es muy rápida. Muchas veces, en las empresas familiares, el hecho de pedirles a los jóvenes que, basados en el éxito de la generación anterior, hagan lo mismo, en realidad no ayuda al desarrollo de la empresa familiar, porque no es emocionante para nadie hacer lo que ya está hecho, ni cómo está hecho. Creo que es más una responsabilidad de los más viejos dar la libertad y asumir que los que vienen tienen la cabeza más preparada para los tiempos que corren. Y esto creo que lo viví así y ha sido la historia de los últimos años. Trabajamos juntos, pero en el rumbo de la empresa tienen muchísimo más que ver las vocaciones de mis hijos, hacia dónde ellos se enfocan. Y para mí es un enorme placer y algo que me llena de gusto. Y, de alguna manera, construir un proyecto en común, porque las decisiones las vamos tomando en conjunto.
CL: Me animo a saltearme el orden de aparición de la tercera generación, porque me interesa la voz de Julia. Porque Julia, en la charla que tuvimos antes, para preparar esta entrevista, nos contaba que su proyecto era bastante diferente del de participar en el grupo. ¿Es así Julia?
JuZ: Sí, en realidad, más que proyecto…no había un proyecto. Lo que te compartía, que tiene que ver mucho con lo que comenta mi papá, de que nunca hubo una presión de parte de él, ni de mi mamá, de ser parte de la empresa y de seguir con el legado familiar. Creo que mi historia ejemplifica un poco eso. Después Seba y Miguel contarán, pero creo que en sus casos siempre tuvieron la vocación de seguir en la actividad. Pero no fue mi caso. Cuando termino la secundaria, empiezo a pensar qué quiero hacer. Obvio, en ese pensar uno se pregunta si quiere o no estar en la empresa familiar, porque es una posibilidad y porque fue parte de mi vida y de nuestro crecimiento, siempre. Y cuando me hago esa pregunta, la verdad es, que no me encuentro, no me visualizo en ninguna área de la empresa y decido en ese momento estudiar profesorado de inglés.
CL: Porque tu vocación era el idioma.
JuZ: A mí siempre me gustó el inglés y realmente hoy, si vuelvo atrás, no tenía vocación definida, no sabía qué quería. Siempre me gustó el inglés, decidí hacer la carrera, me gustó muchísimo hacer la carrera. Es importante recalcar que jamás sentí ningún tipo de presión o desilusión de parte de mis papá o de mi mamá por mi elección, al contrario, me sentí siempre alentada a elegir con libertad y a hacer lo que me gustara. Y en ese momento dije “el inglés es lo que me gusta” e hice la carrera, terminé el profesorado y empecé el traductorado, porque la docencia no me llamaba, no me sentía cómoda. Paralelamente, en 2001 nosotros decidimos abrir la bodega al público. Empezamos con la hospitalidad y el turismo. Ahí, todavía yo estaba en la universidad, pero en las vacaciones de invierno y verano, trabajaba en el área de turismo, como guía. Empecé a conocer, y me empezó a llamar la atención la actividad. Fue así como de a poquito fui considerando la posibilidad de trabajar en la empresa familiar, pero desde encontrar mi vocación en algo que quizás antes no existía. Y me gustó mucho el área de turismo y hospitalidad, en todos estos años ha crecido un montón. En 2004 abrimos el primer restaurant de la familia, “Casa del visitante”. Y cuando termino el traductorado, con una definición ya más clara de que la docencia no era lo que quería, y la traducción me gustaba. Pero ya me iba metiendo de a poquito en la hospitalidad, en el turismo. Así fue como, de una manera gradual y natural, me incorporo a la empresa familiar. Pero tampoco es que hay “un” momento, sino que se dio todo muy natural, y creo que eso fue la clave de algún modo, no hubo ninguna sensación de que había un mandato de que yo tenía que estar en la empresa. Simplemente, dentro de la empresa descubro una vocación, me empiezo a interesar y empiezo a formarme dentro de la actividad que ya estaba generada, que es el turismo. Este ha sido mi camino personal.
LG: Y vos Julia también sos mamá.
JuZ: Yo soy mamá, sí.
LG: ¿Y cómo es la relación entre tu condición de mamá y tu actividad en la empresa familiar?
JuZ: A ver, más allá de mi condición, mi papá por ahí no mencionó pero mi abuela fue parte de la empresa desde el principio. Acompañó a mi abuelo, ella también fue mamá, trabajó. Mi mamá también. Tengo la suerte y el privilegio de que la mujer, dentro de la empresa, siempre ha tenido un lugar bastante protagonista. Entonces, el tema de ser mamá, conciliar la vida personal y laboral, ya estaba, es algo un poco natural de la mujer en la empresa. Y la verdad que yo digo que soy privilegiada, porque la posibilidad de trabajar en una empresa familiar te da la posibilidad, justamente, de poder mezclar, entre comillas, la vida personal y la laboral. Digo, a los chicos hoy los veo en mi lugar de trabajo, conocen, son parte. Entonces no hay un corte, del tipo acá soy mamá y acá no soy mamá, es un todo, y mi actividad me lo permite. Y agradezco mucho el camino andado de mi abuela y de mi mamá. Porque, repito, el rol de la mujer dentro de la empresa fue protagonista.
CL: Es súper significativo eso.
JuZ: Y después también que el hecho de ser mamá me implicó tomar menos responsabilidades y fue aceptado en el grupo. Creo que eso también es importante destacar.
LG: Sebastián, contanos cuál es tu función en el grupo, cómo es tu inserción, tu modo de trabajar con tu padre, con tus hermanos.
SZ: Yo me integré a la familia desde muy chico, en algún punto. Porque tenía muy en claro que mi pasión tenía que ver con la agricultura en una primer etapa, y luego con la enología. Entonces me fui integrando gradualmente. Inclusive, mi ingreso a la bodega no fue para ser parte de la bodega, sino que empecé un proyecto personal adentro de la bodega, haciendo algo que la familia no hacía, y que me permitió a mi vivir mi propia experiencia, en algún punto, como emprendedor.
CL: ¿La querés contar?
SZ: La cuento. Descubrí el Valle de Uco y en algún punto, no entré a competir con nadie de la familia y no ser “el hijo de”. Yo empecé un proyecto propio de espumantes, junto a Marce que es mi compañera y dos amigos, en el año 99, con 19 años. Empezamos una marca, que se llama Alma 4 y que seguimos trabajando juntos. Entonces, en mi ingreso hubo mucha libertad y mucho espacio para crear y para empezar nuestro propio camino. A partir de eso me fui integrando, empecé a estudiar agronomía, me di cuenta de que quería dedicarme de lleno al vino. Le propuse a la familia ir a cultivar al Valle de Uco, que era un lugar lejano para nosotros en aquel momento, pero donde yo veía condiciones particulares. Mi papá me dijo “mirá, cuando te recibas, vemos. Antes no”. Y fue así, terminé la universidad, tuve la oportunidad de viajar y hacer vendimias afuera. Entonces, durante 7 años trabajaba en la familia, pero después me iba a hacer una experiencia de un mes, dos meses, a otra bodega en el mundo. Y empezamos a plantar en el Valle de Uco. A partir de ahí ha sido un camino de no parar, de trabajar y empujar en conjunto, en el que hemos ido formalizando nuestros roles. En eso Leonardo ha tenido una participación importante en la familia, porque nos ayudó a trabajar en el Protocolo familiar, que ha sido un hito muy importante. Yo creo que lo que contaba mi papá que sucedió con la generación de él, nos ha dado muchísima conciencia sobre la importancia de prepararnos para las etapas que vienen en nuestra generación. Y creo que quizás esa mala experiencia nos va a blindar en el futuro de que se repita. Porque hay mucha conciencia, con Miguel y Julia, de que no queremos repetir eso y que, para no repetirlo, no lo queremos dejar librado al azar, sino que son cosas que se trabajan, se preparan. Así empezamos un trabajo con Paula Molinari, que Paula nos introdujo a Leonardo. Con él hicimos el protocolo y hoy seguimos trabajando en coaching familiares, para mejorar nuestra comunicación. Así hemos estructurado la familia, a través de un Comité de dirección, donde estamos nosotros cuatro. Luego, hay una función de CEO, que hoy la hacemos colegiada, con mi papá, Miguel y yo. Debajo hay una estructura de gerentes. O sea, somos una empresa familiar, pero que nos hemos esmerado y trabajamos continuamente buscando la profesionalidad. A partir de ahí hay tres unidades de negocio, que son el vino, el aceite de oliva y la hospitalidad. Donde el vino, como actividad central, presta en muchas actividades servicios a la hospitalidad y al aceite de oliva. Pero sin dudas tienen mucho que ver, son tres actividades que están muy unidas y que compartimos los valores de la familia. Hay cuatro objetivos centrales sobre los que trabajamos: calidad, que la podríamos definir como identidad también, en este momento de la empresa; innovación, hemos sido y somos muy innovadores, siempre decimos que nuestra tradición es la innovación. El tercero es la sustentabilidad, en todos nuestros proyectos trabajamos con una mirada muy sustentable. Y la cuarta, ser útiles a la comunidad donde nos desarrollamos. Nosotros decimos que el vino, la hospitalidad y el aceite no son posibles sin una región que se desarrolle y sin gente que se desarrolla. Por eso tratamos de ser factor de cambio, de desarrollo, de que pasen cosas, en las regiones donde cultivamos.
CL: Te quiero hacer una pregunta, a partir de algo que comentaste antes. Que cuando vos fuiste al Valle de Uco decidieron plantar. Esto, para los que no estamos en el negocio del vino, implica una decisión de largo plazo, porque plantar es pensar en producir bastante tiempo más adelante. Después lo voy a convocar a Miguel en esto también, porque en el olivo es todavía más esto. Y esto lo quiero unir con el tema de plantar, porque es un verbo polisémico, con esto que mencionabas de la reunión de preparación de tomar decisiones a largo plazo, que tienen que ver con cuestiones que trascienden al negocio, al cierre de ventas del mes o del año y que miran más allá, ¿no?
SZ: Bueno, el vino es una actividad generacional, que requiere tiempo. No solo en términos de generaciones de una familia, sino de generaciones de una región. Y no hay dudas de que lo que realmente se distribuye es cuando el nombre de una región tiene prestigio. Y el nombre de una región se construye a lo largo de generaciones, pensando y trabajando en profundidad en el lugar y saliéndolo a comunicar. Yo creo que en el vino las empresas familiares tenemos un papel súper importante, porque podemos tomar decisiones que tienen que ver sin dudas con el largo plazo. Y decisiones que, analizadas desde la tasa de retorno pueden ser no muy buenas, pero pensadas desde la sostenibilidad y los sueños de la familia, son las decisiones estratégicas que hacen a una empresa como nosotros, actor de cambio en la región. Mi papá tiene una frase muy linda que dice que la rentabilidad es como la respiración, que si no respiramos no vivimos, la rentabilidad es una condición. Pero el fin para lo que necesitamos rentabilidad es porque estamos enamorados del lugar donde vivimos, creemos que el lugar tiene un futuro, tenemos que construir ese nombre en conjunto con otros productores. Y esas son decisiones que tienen más que ver con nuestra búsqueda filosófica, te diría, también con lo que nos permite mantenernos con esta energía, trabajando en la familia. Entonces, yo creo que las familias, las empresas familiares son muy importantes, porque pueden tomar decisiones que van más allá meramente de lo económico.
CL: Y, Miguel, para desasnarnos sobre el mercado y sobre el ciclo de vida del olivo, que es muy particular. La apuesta de ustedes por el mercado del aceite de oliva, tiene que ver con el largo plazo, pero además se une con un mercado que en los últimos 25 años explotó en el mundo.
MZ: Sí, en el caso del aceite también, fue a través que comencé a aprender casualmente, en un curso de degustación de aceites de oliva. El aceite de oliva en la familia era algo de todos los días, de la mesa de todos los días.
CL: Perdón, ¿vos estudiaste agronomía, igual que Sebastián?
MZ: Sí, agronomía. Justamente, con el inicio de la carrera, a los 18 años, empecé este curso específico de aceites. Acá en Mendoza era algo que no era muy habitual, porque la olivicultura sufrió una gran crisis, entre los años 60 y 90 en Argentina. Pero en ese proceso de encontrar mi vocación en esta actividad y empezar a descubrir un mundo, fue un descubrimiento conjunto en la familia. De alguna manera, yo empecé a llevar ese conocimiento a la familia, sobre aceites de calidad y sus distinciones. Y si bien nos dimos cuenta de que el aceite de oliva era algo de todos los días, conocíamos poco sobre calidad y cómo era el mercado, como era como el del vino hace 40 o 50 años. Entonces, de alguna manera se solapó eso, mi vocación personal, pero junto la visión del resto de la familia de que estábamos frente a una oportunidad. Donde teníamos que trabajar, y tenemos que trabajar, en el desarrollo de un mercado de calidad, ya que también la región de Mendoza tiene un alto potencial. Así nació.
CL: Es súper interesante esta posibilidad de cada uno de los tres de ser pioneros en algo. Leonardo, es hacer de la necesidad virtud, ¿no?
LG: Sí, yo creo que es darle savia nueva, real, a una empresa familiar. Que en lugar de plantearse imitar a la generación anterior, puede encontrar su propio camino, pero al mismo tiempo respetando las características y la impronta de la generación anterior. Y, en el marco de todo esto, decía Sebastián y me parece interesante remarcarlo, aquí hay un CEO colegiado. En mi experiencia, como consultor de empresas familiares, muchas veces el gran drama es que hay dos o tres hermanos peleándose por el poder y diciendo ”hay lugar para uno solo”. Y cómo la familia Zuccardi ha encontrado, con mucha naturalidad, la posibilidad de tomar decisiones en conjunto, lo cual implica juntar el saber y la experiencia de cada uno de los integrantes. ¿Ustedes podrán profundizar un poco más en lo que es esta experiencia?
JAZ: Con mucho gusto, yo creo que como decía recién Sebastián, hay una visión filosófica de la empresa familiar. Nos gusta mucho y está muy vinculado el modelo de la empresa familiar a las actividades en las que estamos, con el tiempo, es decir, en las actividades en las que estamos, los proyectos son de largo plazo. Porque las empresas familiares, cuando realmente hay valores y objetivos compartidos, tienen una estabilidad y una capacidad de mirar al largo plazo. Eso para nosotros ha sido un hecho muy importante. El tema del CEO colegiado es una experiencia dinámica, porque en un momento dado yo tenía el manejo de todas las áreas y en la medida que cada uno de ellos fue creciendo y tomando nuevas áreas, fue un proceso de crecimiento de cada uno de ellos y yo fui dejando áreas, pero tenemos que construir una visión de conjunto. La construcción de este CEO colegiado es un proceso que yo diría está en construcción. Es decir, vamos encontrando la forma de trabajar juntos, no tenemos una carga de trabajo repartida, hemos ido encontrando, cada uno ha ido tomando las áreas donde tiene mayores capacidades, hay una clara tendencia de ir cediendo de mi generación, en mi caso, áreas para un mejor manejo y un manejo de conjunto. Y la verdad que nos ha resultado. Yo te diría que es una obra en construcción el CEO colegiado, porque también estamos aprendiendo, trabajamos en coaching para analizar las cosas que nos pasan. Digo, en una toma de decisión conjunta no siempre los acuerdos surgen, discutimos, a veces tenemos puntos de vista distinto, a veces las decisiones se construyen más fácil, a veces no. A veces hay que repasar los procesos, decir qué nos pasó, por qué lo vimos así. Y en ese proceso estamos, yo creo que es muy enriquecedor, en tanto está la predisposición de cada uno de los miembros a sumarse a una acción colectiva, a revisar e ir haciendo esta evolución que nos permite mirar el todo o generar una mirada como CEOs colegiados pero una mirada del conjunto, más allá de lo que nos toca a cada uno manejar individualmente.
SZ: Yo quería agregar algo. En esto del CEO colegiado que contaba mi papá hay cosas muy importantes. Hay valores comunes que nos unen y nos mantienen juntos. Hay objetivos comunes, que tienen que ver no solo con la rentabilidad, sino con cosas que nos importan a los cuatro, que hacen que sea muy fácil alinear el camino. Después podemos tener alguna conversación de cómo lo haríamos, pero está muy claro. Y me parece que eso hace que sea posible. Cuando uno habla sobre CEOs colegiados mucha gente te dice “y… es difícil, no es posible”. Pero la verdad es que en nuestra experiencia, lo vamos construyendo. Y lo vamos a estar construyendo toda la vida. Porque probablemente este CEO colegiado decidamos cambiarlo o modificarlo. Y creo que en un mundo tan dinámico como el actual, donde la pandemia nos ha mostrado cómo cambia y a la velocidad con que cambian estas cosas, tenemos que tener la conciencia de que se puede cambiar, y de que lo que nos trae hasta un cierto punto quizás no necesariamente nos va a llevar al siguiente. Una cosa que es fuerte es que queremos ser mejores, que estamos obsesionados con ser una mejor versión de nosotros todos los días. Y buscamos ayuda, eso es súper importante. Yo creo que nosotros no hubiéramos podido construir lo que construimos a nivel de gobierno de familia, si no hubiéramos estado permeables a recibir ayuda, porque hay mucha experiencia en esto.
CL: Sí, fundamental saber lo que uno no sabe. Saber qué uno no sabe. José, yo te quería hacer una pregunta, porque has dado un paso en un sentido que no es necesariamente empresarial, sino que es más institucional, que es trabajar en la gremial empresaria, por así decirlo. La segunda pregunta tiene que ver con tu edad, no sé cuántos tenés, pero creo que advino, que andarás rondando los 60.
JAZ: 67.
CL: Ah, mirá, pensé que tenías menos. Hay un fenómeno, es el de la nueva longevidad. Que hay líderes empresariales que hasta bien entrados los 80 siguen al frente. Porque la biología, la salud, etcétera, está cambiando estos parámetros, la gente que a los sesenta y pico ya se retiraba con pantuflas, dejaba el lugar. ¿Vos cómo te imaginás, uniendo estas dos cosas, la cuestión gremial y tu futuro, en los próximos 20 años?
JAZ: Yo creo que tenemos una experiencia familiar. El tema gremial lo he desarrollado a lo largo de toda mi vida. Empecé a trabajar en el año 82 en el tema gremial y me he mantenido en la actividad. Me parece que es importante, cuando uno está en una actividad, incidir sobre las decisiones que impactan sobre ella, y que se toman muchas veces desde los gobiernos. Entonces, los entes gremiales nos permiten articular decisiones, gestionar reglas de juego que permitan que la actividad se desarrolle de una mejor manera. Pero también tenemos una experiencia familiar que fue muy positiva en ese sentido. Mi padre falleció con 93 años y trabajó hasta los 90 años. Te contaba que con 86 años plantaba olivos con Miguel. Mi madre falleció el año pasado y hasta tres semanas antes de fallecer iba a la oficina, iba cuatro días a la oficina. Y la realidad es que cada uno fue cediendo ciertos espacios y ocupando otros. Mi padre, en algún momento nos sentamos muchos años atrás, me dijo “te acompaño, voy a estar, pero no quiero tomar decisiones, no quiero ser el factor definitorio de las cosas, pero estoy y acompaño”. Él era un tipo muy creativo, muy innovador y tomó temas de desarrollo tecnológico en la parte agrícola, así como había desarrollado sistemas de riego, trabajó mucho en todos los sistemas de colocación de redes antigranizo, en sistemas de defensa de heladas. Una serie de aspectos donde él hizo un aporte muy interesante hasta el final de su trabajo. Y mi madre, que trabajó en distintas áreas de la empresa a lo largo del tiempo, tomó un tema de responsabilidad social. Tenemos una fundación de la empresa, que maneja centros culturales en dos de las localizaciones donde estamos, y una serie de actividades en las que incidimos. Colaboramos con instituciones educativas de la zona donde desarrollamos nuestra actividad. Y ella pudo encontrar ahí un lugar donde complementó y donde, hasta el último día aportó, sin que significara una competencia en la toma de decisiones. Pero siempre estaba presente en la toma de decisiones, y era factor de consulta y sabía todo lo que pasaba. Entonces, uno no puede definir el futuro. Mi madre siempre decía que hay dos días de los que no se puede hablar, ayer y mañana. Uno vive y lo único que realmente tiene es el presente, hay que enfocarse en eso, hacer lo mejor que uno pueda, y las cosas se irán dando, y uno verá desde dónde seguir contribuyendo. Nosotros vivimos el trabajo como una forma de vida, no vemos en el trabajo simplemente una forma de hacer dinero o de financiarnos. Financiarnos es una condición, como decíamos: la rentabilidad no es un objetivo, es una condición. Pero en la medida en que nos gusta lo que hacemos y esto que hacemos es una pasión, valoramos mucho el poder hacerlo. Entonces, podemos disfrutarlo desde distintas posiciones y podemos ir encontrando el lugar donde ser útiles, desde lo que queramos y lo que podamos hacer. Entonces, creo que la experiencia de la generación anterior fue para mí muy interesante, porque pudimos compartir sin que faltara espacio para nadie, sino por el contrario. Una de las cosas que nos hemos encontrado es que siempre tenemos más cosas por hacer y más planes, que tiempo y dinero. Y eso es bastante saludable. En realidad, cuando nos juntamos hay planes, hay ideas, y estamos siempre con un déficit de acción. Eso quiere decir que podemos hacer y desarrollar tanto como queramos. Y también tenemos la convicción de que la belleza de las cosas no está en el tamaño, sino en la profundidad con que se hace. Estamos en una actividad, en el vino, donde nuestro tamaño tiene que ver con lo que podemos manejar. Y en el vino, cuando de quiere ser más grandes de lo uno es, se pierden la artesanalidad, la identidad, se desnaturaliza el producto. Cuando la gente compra una botella de vino, también compra una historia, un lugar, una serie de cosas que tienen que ver con la identidad. Entonces, por suerte, también estamos en una actividad que nos impone eso. Nuestro proyecto no es crecer ilimitadamente, sino crecer en profundidad, crecer cualitativamente. No solo en la calidad de los productos, sino en la calidad de la gestión de todo lo que hacemos.
LG: Yo creo que el hecho de tener muchos proyectos es una de las claves. Primero, para no aburrirse. Y en segundo lugar, para poder liderar, poder convocar. Porque la cuestión no es seguir siempre haciendo lo mismo, sino saber que siempre hay espacio para estar a la medida de los tiempos y de los nuevos desafíos. Nosotros estamos muy contentos con esta entrevista, con la posibilidad de compartir con nuestro público la experiencia de la familia Zuccardi. Como cierre, nos gustaría saber qué es lo que ustedes tienen para decir a otras familias empresarias y a sus consultores, que son de alguna manera nuestro público.
SZ: Las empresas familiares pueden ser el cielo o el infierno, no hay término medio. Y los mandatos familiares están muy impuestos. En nuestro caso, hablo de una experiencia individual, no hubo mandato familiar y hubo mucha libertad. Pero también hubo mucha conciencia de trabajarlo, de dedicarle tiempo a la relación familiar, a profesionalizarla y a buscar nuestro propio formato familiar. Creo que hay muchas empresas que tienen negocios fantásticos, pero el talón de Aquiles es la relación entre los integrantes de la familia. Entonces, si yo tuviera que dar una recomendación, humildemente, creo que es dedicarle el tiempo necesario a estas cosas. Y buscar la ayuda, el espacio y el tiempo para conversar, porque terminan siendo determinantes a la hora de pensar en la sustentabilidad de las empresas.
LG: Gracias Sebastián. José, ibas a decir algo.
JAZ: Sí. Yo siempre digo que en las empresas familiares, los cambios generacionales refundan o refunden. Me parece que los cambios generacionales implican cambios realmente. Porque las generaciones somos diferentes y las épocas son distintas. Y agregaría una cosa más, que es la flexibilidad. Aunque te vaya bien, aunque estés muy bien, tenés que ser flexible para ir cambiando. Antes una empresa se podía refundar en un cambio generacional. Hoy, una empresa debe ser refundada cada 10 o 15 años. Porque los mercados cambian con tanta velocidad, que no te dan estabilidad. Esa flexibilidad es muy importante y hacen falta cabezas más jóvenes, gente que vea desde otro ángulo y poder interactuar, porque eso construye una visión mucho más fuerte. Por otro lado, creo que las vocaciones son muy importantes. Cuando uno puede trabajar por un objetivo que va más allá de lo económico, aunque lo económico te condiciona, porque si no somos rentables no existimos, no hay empresa que pueda existir sin rentabilidad, pero no convertir eso en el único objetivo. Para mí es muy importante, porque muchas veces la empresa te demanda mucho tiempo. Nosotros hemos tenido vicisitudes en la vida. Yo me divorcié de la mamá de los chicos y ella siguió trabajando en la empresa, trabaja hasta el día de la fecha. Y pudimos mantener una relación de amistad, basada en compartir la paternidad y la maternidad de la gente que más queremos en esta vida. Esas cosas, cuando hay objetivos que exceden el tema estricto del momento, te permiten mirar un poco más a largo plazo, y creo que eso es importantísimo para la vida de las empresas familiares. Cuando las empresas familiares adoptamos la forma de las corporaciones, donde lo único que nos define son los números, perdemos una parte importante. En una corporación se define la rentabilidad, y por eso hay objetivos a uno o dos años, y lo único que une es el número. Y muchas veces los accionistas no tienen nada que ver, no participan en la operación y simplemente han comprado acciones y no saben de la vida de las empresas. En la empresa familiar la dinámica es otra, tiene que ser necesariamente mucho más consciente, y creo que eso es importante. Trabajar en las empresas familiares con mucha conciencia y tratar de compartir valores y objetivos, porque la familia es eso. No es sólo un vínculo sanguíneo, sino que son los valores y objetivos. Por eso cuando hablamos de nuestra familia estamos hablando del conjunto de nuestro equipo, de la gente con la que compartimos estos valores y estos objetivos, que hacen posible que la empresa se desarrolle.
LG: Miguel, Julia, ¿palabras de despedida?
JAZ: Yo creo que está todo bastante dicho, pero como mensaje, para mí es muy importante la comunicación. Generar espacios de charla, obligarnos a decir las cosas, no dar por sentado nada. Eso me parece que hace que las relaciones sean más sanas y genera mejor interacción. Porque a veces en la familia se suponen muchas cosas. Me parece que para tener una relación sana entre todos y que sea sana para la empresa y para nosotros, ha sido clave buscar ayuda, como dice Seba, y generar estos espacios de conversación. Tener la libertad y el espacio para manifestar lo que nos va pasando y nos va sucediendo, porque eso es clave.
LG: Gracias Julia. ¿Miguel?
MZ: No me han dejado mucho para decir, está todo dicho. Está bueno pensar que hay que poner a las empresas familiares en valor. Porque son empresas que además de traccionar rentabilidad, traccionan cambios sociales. Son las empresas que están arraigadas a los lugares. Creo que todo ese valor es interesante pensarlo en término de impacto económico para las regiones.
LG: Bueno, a la familia Zuccardi le agradecemos profundamente este tiempo, esta participación y este compromiso. Y quedamos en contacto para poder invitarlos en cualquier momento y seguir disfrutando de esa experiencia acumulada que tienen.
CL: Estuvo tan interesante que ni pudimos poner el tema de los Enanitos Verdes, que es casi tan mendocino como ellos.
LG: Quedará para la próxima. (Risas) Muchas gracias.
JAZ: Muchas gracias.
SZ: Un placer.
MZ: Gracias.
JuZ: Un placer, un gusto.
CL: Leonardo, tenemos que despedirnos.
LG: Hoy vamos a hacer unos anuncios antes de despedirnos. Vamos a tener, por un lado, el programa anual de empresas familiares en la Universidad Torcuato Di Tella, que comienza en el mes de junio. A todo aquel que esté interesado, puede ingresar en la página de la universidad, donde puede enterarse de los contenidos del programa. Es el programa que tengo el honor de dirigir, donde está también Paula Molinari y Klaus Bohner. Es un programa de dos meses de duración, son 8 clases de 2 horas por día, vía Zoom. Hasta ahora ha tenido mucho éxito, en particular en familias empresarias que quieren conocer un poco más para su propia toma de decisiones. Por otro lado, con CAPS Consultores y la Universidad de Belgrano, organizamos unas Jornadas de empresas familiares, los días 9 y 10 de Junio. Para enterarse más profundamente e inscribirse, en comunicaciones@caps.com.ar. Y para repasar los programas de Empresa y Familia, modelo para armar, pueden visitar empresayfamiliaradio.com. También nos pueden encontrar en Spotify por el nombre de Carlos Liascovich o Leonardo Glikin, Facebook o Instagram. Y eventualmente enviarnos un mail a produccion@empresayfamiliaradio.com .
CL: Excelente Leonardo, la verdad, un programa de lujo hoy. Un caso que pudimos conocer más a fondo y con cuatro cabezas muy lúcidas, muy autoconscientes y con mucho trabajo de interacción y de solución de problemas. Nos estaremos viendo y hablando el próximo sábado.
LG: El próximo sábado y el jueves mi columna en Radio Perfil 101.9
CL: Hasta el sábado.
Fuente: https://www.empresayfamiliaradio.com/
