Roberto Martín: “El único problema que no se puede resolver es el que no se reconoce como tal”
Flavia Valgiusti: “A veces dos personas están frente al mismo hecho y cada uno recuerda cosas diferentes. Es posible que ambas se manejen con veracidad, pero su recuerdo fue construido de manera diferente”
20° programa de 2021 de “Empresa y Familia – Modelo para armar”, conducido por Leonardo Glikin y Carlos Liascovich. En la primera parte, Roberto Martín, titular de la Consultora Tramas, quien ahonda en la necesidad de abordar los temas sobre los que “no se habla”. En el segundo bloque, la abogada y especialista en neurociencias Flavia Valgiusti apunta a la importancia de la inteligencia emocional en la toma de decisiones, entre varios otros temas muy interesantes.
BLOQUE 1
Carlos Liascovich: Buenos días Leonardo.
Leonardo Glikin: Hola, buen día Carlos, un gusto estar acá. Un gusto, porque tenemos invitados que nos van a hacer pensar, nos van a hacer vibrar. Vamos a estar con Roberto Martín, que es el director de Tramas consultora y mi predecesor en el Registro de Consultores del Instituto Argentino de la Empresa Familiar. Y luego vamos a estar con la doctora Flavia Valgiusti, ex jueza de la provincia de Buenos Aires y actualmente directora del Instituto de Neurociencias del Colegio de Abogados de San Isidro. Va a hablar específicamente sobre el tema neurociencias, que es apasionante.
CL: Muy interesantes ambos invitados. Creo que ya tenemos en línea a Roberto Martín, ¿es así Roberto?
Roberto Martín: Es así, muy buenos días Leonardo, muy buenos días Carlos. La verdad que es un placer estar como invitado entre amigos y gente que está haciendo tanto por el desarrollo y el aporte a familias empresarias y empresas familiares.
LG: Bueno, para nosotros también un gran placer estar con vos Roberto y permitir que el público conozca tu trayectoria, tu tarea, tu manera de encarar esta apasionante profesión que tiene que ver con la empresa familiar.
RM: Sí, la verdad que es muy lindo. Bueno Leonardo, gracias, hemos tenido mucho tiempo de ir compartiendo y enriqueciéndonos mutuamente y es muy lindo en esto de la construcción del conocimiento ir haciendo cada uno aportes desde distintas miradas. Pero siempre buscando una finalidad, que todo esto enriquezca, fortalezca, contribuya a la empresa y a la armonía de los vínculos.
CL: Entrando en tema, a mí me resultó muy interesante en la conversación previa, cuando te comentaba los dos ejes del programa, que tienen que ver con el éxito empresario y la armonía familiar, la felicidad familiar. Que a vos te parecieron importantes, pero vos enfatizaste una tercera dimensión, en el caso de los empresarios, que es la dimensión personal. Me gustaría profundizar en esto, que no pasa por lo económico ni por la armonía familiar.
RM: Tal cual Carlos, te agradezco que lo tomes. En esto de los enfoques, a mí siempre me atrajo cómo, de alguna manera, toda la bibliografía o todo lo que se desarrolla de empresas familiares, que lo comparto y de lo cual me he nutrido, aborda los dos sistemas, empresa y familia. Dando por sentado, desde mi punto de vista, que la persona que es lo principal en ambos sistemas, está subsumida en esos sistemas. Y no es que no lo esté, pero la experiencia que he tenido en estos últimos 20 años en el trabajo profesional, me ha llevado a que la dimensión de la persona en particular, su propia evolución, sus propias necesidades, sus propias aspiraciones, es necesario también tenerlas en cuenta. Porque me ha tocado y seguramente Leonardo me podrá ayudar en esto que voy a compartir, que muchas veces los sistemas familiares, para mantener armonía o las empresas, para lograr ciertos éxitos, exigen o coaccionan o condicionan fuertemente, el desarrollo de alguna de las personas. A veces, el fundador no se puede ir porque, aunque ya tiene ganas de jubilarse no puede hacerlo o a veces uno de los hijos, que no teniendo demasiadas ganas de seguir ocupando un rol, es necesario porque a lo mejor el fundador quiere irse. Doy dos ejemplos así, muy sencillos, pero que denotan que la persona no siempre es tenida en cuenta. A mí me parece que, para lograr la sustentabilidad y el fortalecimiento de las empresas familiares, esta dimensión a nosotros nos hace bien también atenderlas.
CL: Vos sabés que en el último programa la entrevista se la hicimos a Alejandro Blitstein e insinuó en algún momento esta situación de cierta soledad en las decisiones, y el carácter intransferible de lo que siente un empresario cuando está al frente de una organización.
LG: Sí, efectivamente, yo creo que esta es una sensación muy fuerte que se puede sentir, como estar al mando de una organización o estar en la cima de una montaña. Eso implica claramente una sensación de soledad también. Y creo que, en los términos que estaba diciendo Roberto, también de mucha exigencia.
RM: Totalmente.
CL: Porque me parece que ahí apunta tu enfoque. Buscar a las personas en esas situaciones, que pueden ser muy angustiantes.
RM: Sí. A ver, a lo que te estás refiriendo y lo que Leonardo también trae son situaciones extremas diría. Pero en la evolución nosotros muchas veces tratamos de poner así, en perspectiva, los ciclos de vida de la empresa en la cual estamos haciendo un acercamiento. Los ciclos de vida de la familia y los ciclos de vida de los integrantes de la familia. Cuando vos lo ponés, hasta gráficamente, como líneas de vida, encontrás que hay necesidades, hay realidades. Así como la empresa, que depende de su momento evolutivo, también tiene ciertas necesidades de recrearse, de reinventarse. Y en la familia, por distintas evoluciones: se han ido los hijos, o están distribuidos en el mundo o situaciones que los han llevado a tener evoluciones significativas. También eso pasa en las distintas personas y es muy interesante registrarlo, tenerlo en cuenta. Porque cuando lo que se necesita es una visión compartida, para poder seguir proyectando, a veces hay un registro del otro en un estadio en que ya no está, o una situación que ya no es la que le toca. Dedicarle un tiempo a saber dónde está el otro parado en su ciclo vital, hace que se favorezca el fortalecimiento de los otros ciclos.
CL: Fortalece de alguna manera todo el andamiaje, que de lo contrario estaría muy flojo. Para usar la frase tan remanida de “El Principito”, lo esencial es invisible a los ojos.
RM: Sí. Y a veces es invisible porque no nos detenemos a mirarlo. Hay necesidades que a veces, cuando uno se frena o empieza a obtener una mirada para observar esto, son claramente evidentes. Para no hacerlo tan abstracto: un hijo de 40 años, que está llegando a la mitad de la vida, es probable que hasta unos años antes, no digo que esté bien o mal, a pesar de tener su propio núcleo familiar formado, le resultaba muy natural ser hijo de la familia de origen. Y, por decirlo así, estaba aceptando, casi sin cuestionamientos, muchos roles o manera de distribuir el dinero que la familia de origen le daba. Cuando me ha tocado ver a mi jóvenes de 40, 40 y pico de años, que entre él y su cónyuge, empiezan a darse cuenta de que necesitan autodeterminarse, pensar a sus propios hijos. Es decir, con una necesidad que no siempre es la misma que la de otras ramas familiares. Y empiezan a pasar cosas que no tienen códigos, que no tienen muchas veces espacios para poderlo compartir. Y que salen de lo que hasta hace un tiempo, no necesariamente demasiado tiempo, resultaba natural que él accediera con cierta naturalidad. Y esto pasa más seguido que lo que uno se da cuenta.
LG: Yo quería agregar a esto que a mí me ha pasado más de una vez con hermanos, que entre sí tienen una edad más o menos madura, 35 años para arriba, que cuando hay mucho conflicto entre ellos, muchas veces se olvidan de su propia condición de padres y fundadores de una familia nuclear. Entonces todavía están en una pelea de hermanos, como si estuvieran con la palita y el rastrillito. Cuando logran superar esas escaramuzas, ahí recién, empiezan a pensar en los hijos.
RM: Es muy significativo lo que aportás, Leonardo. Tan es así que los otros días charlábamos con Carlos, saltando de la persona, pero transformando la persona en un joven, pero con una madurez de 40 y pico de años. La importancia de los espacios de diálogo y de intercambio de los hermanos entre sí. Y se agrega una circunstancia: afortunadamente la ciencia y la medicina han ayudado a prolongar la vida. Entonces, hay jóvenes maduros de 40, 40 y pico de años, que tienen padres en plena actividad, plena disposición y pleno involucramiento. No solamente en la empresa, sino casi diría en el liderazgo de las familias respectivas. ¿Qué hay de malo en eso? De malo no hay nada. Lo que sí a veces demora y no se tiene en cuenta, es cuan necesario resulta favorecer los espacios de los hermanos, entre los hermanos, sin presencia activa de los padres. Y no lo estoy diciendo para hacerlo a sus espaldas, sino como una dinámica, que antes sucedía porque los padres nos moríamos más jóvenes. ¡Pero no es necesario matar a los padres para que esto suceda! Sino que es conveniente que estas situaciones de diálogo entre los hermanos, que muchas han quedado con el rastrillito, la palita, con el caramelo que vos me robabas o el globo que siempre elegías. Es decir, que tengan un espacio para ir trabajándose y que se trabajan distinto cuando los hermanos están cara a cara sin los padres, que cuando están presentes los padres. Que, en definitiva, siempre con la mejor buena intención, esas mediaciones a veces hacen triangulaciones que para esto que estamos diciendo, no los favorecen.
CL: Hay un gran eje digamos, que a vos te interesa trabajar, me has contado, que es hablar sobre lo que no se habla. Es decir, poner sobre la mesa lo que no se pone sobre la mesa.
RM: Sí, para nosotros se ha transformado hace un tiempo como en un eslogan. Y lo encontramos especialmente en este tiempo de pandemia, que se ha transformado en un catalizador de situaciones que estaban presentes. En todo grupo familiar y empresa, las hay. Pero la pandemia, un poco por la mayor proximidad al riesgo de muerte, un poco por la mayor proximidad a ver que la empresa está entrando en situaciones de crisis o de tener que enfrentar transformaciones… Es como que alguno de los miembros de la familia y, en los últimos tiempos, más de uno, advierten que no da para más. Y uno diría bueno, ¿por qué hemos llegado a estas situaciones? Y la verdad que de lo que no se conversa, muchas veces no se conversa justamente por un valor malinterpretado, entre comillas, de la “armonía”. Para no ponerlo arriba de la mesa y saber que ese tema puede generar algún disentimiento, algún intercambio de ideas. O confrontar con alguna de las ideas clave o mandatos del fundador. Desde mi punto de vista, afortunadamente, hemos visto que el ponerlo arriba de la mesa a esos temas de los que no se habla y que todos tenemos, aunque nos cueste reconocer, es la primera y la mejor manera para encontrar alternativas para encausar eso. O sea, no hay problema que no se pueda resolver, el único problema que no se puede resolver es el que no se reconoce como tal. Si está puesto arriba de la mesa, si tenemos un conflicto de que no nos podemos relacionar, de que no nos podemos llevar bien, de que no estamos satisfechos sobre cómo se distribuyen los ingresos entre los que están adentro y afuera de la familia… Si estamos viendo que la visión de proyección de la empresa no es la adecuada, a pesar de que es la que se viene llevando exitosamente hace tiempo… En todo eso, que parece un mundo, puesto arriba de la mesa y en un clima de contención, de respeto, el aporte y el intercambio que se suscita siempre es muy positivo, curador y solucionador de los problemas.
CL: Y te pregunto una cuestión, entre práctica y filosófica… ¿Cuándo conviene tener esta dimensión de diálogo? ¿Cuando las cosas van bien, cuando van normales? Desde el punto de vista de los resultados de la empresa… Porque me da la sensación de que no es lo mismo hablar de estos temas en esos diferentes momentos.
RM: Sí, es muy válido lo que decís, Carlos. Mirá, desde el punto de vista de lo recomendable, que no es muchas veces cuando la gente lo descubre como necesario, es cuando la empresa y los vínculos están bien. Ese es el mejor momento, porque le quita dramatismo a estos temas, que no son sencillos, que son complejos, que tienen dimensiones varias a ser atendidas. Pero vamos a ser honestos, los seres humanos muchas veces operamos mejor bajo algún nivel de presión. Entonces, lo que nosotros estamos percibiendo es que siempre se la pasa bastante mal algún miembro de la familia, te diría que tiene la capacidad profética, de avizorar antes que los otros circunstancias que van a necesitar enfrentar el cambio antes de que llegue la crisis. Nosotros en los últimos dos años hemos recibido mucha consulta, probablemente Leonardo también, de algunos miembros de la familia que siempre les recomendamos que busque masa crítica para llevar adelante el tema. Para, sin llegar a que sea caótico, poder tratar estos temas. Más te diría, Carlos: en momentos en los que hay muchas crisis en la empresa o hay mucha crisis en los vínculos familiares, el abordaje de estos temas de los que no se habla, merecen un cuidado y un tratamiento distintos a los que se pueden hacer preventivamente.
LG: Me gustaría preguntarte dos cosas Roberto. Una, contarnos el origen del nombre de tu consultora, Tramas. ¿Por qué Tramas?
RM: Mirá, le dimos muchas vueltas, porque queríamos que justamente representara en una palabra, una manera o una visión que tenemos, un enfoque, con el cual tratamos de abordar la realidad de las familias empresarias. La trama encontramos que es justamente… tengo en este momento delante un tejido, que estoy mirando. Detrás de ese tejido, que es tan agradable, hay una trama. Que tiene nudos atados, que tiene nudos de distintos colores y que, de alguna manera, es un trasfondo que permite y da sustento a lo que terminamos de ver como algo agradable. En la trama hay hilos, personas, hay ramilletes de hilos de determinados colores, ramas familiares. Y hay en definitiva un propósito, que es armar de todo eso una demostración artística que refleje un proyecto, que en definitiva hace a la realidad empresaria. La trama para nosotros es como el símbolo que significa esto, enfocar a las familias empresarias en estas tres dimensiones que Carlos tuvo la amabilidad de traerlo a relucir.
LG: Y la otra pregunta tiene que ver con tu trama, porque vos no naciste consultor de empresa familiar.
RM: Sí, es muy válido. Es más, ni sabía lo que eran las empresas familiares. Te agradezco la pregunta, Leonardo. Yo estudié administración de empresas y debo reconocer, claro, hace mucho tiempo, nunca se me habló ni leí libros sobre empresas familiares. Se hablaba de empresas grandes o empresas chicas, pero no de empresas familiares y la complejidad y la riqueza que tiene la empresa familiar. Así me formé, como licenciado en administración de empresas y contador. Siempre me gustó el ejercicio de la profesión, más desde la consultoría, más desde el desarrollo de soluciones, de procesos, de órganos de gobierno, de facilitar la toma de decisiones. Y me determinó un momento muy fuerte, en que hacíamos el trabajo de consultoría para una empresa que después descubrí que era familiar. Dos hermanos, que tenían una empresa de acopio de cereales y que nos plantearon ver de qué manera podíamos colaborar para generar una unidad de negocio que fuera dentro del grupo, pero diferencial y teniendo procesos corporativos de todo el grupo. Era un desafío muy interesante, porque la lógica de las empresas agropecuarias a veces es muy rica, pero no muy predispuesta a este tipo de complejidades. Y lo logramos. Pudimos hacer un diagnóstico, pudimos hacer una propuesta, que tenía la riqueza de ser viable. Se generó un lío enorme en la empresa y terminamos siendo casi despedidos, maltratados, te diría. Los dueños de esta empresa eran dos hermanos, pero no era una dimensión que en ese momento yo le prestara atención. Uno de los hermanos, pasado un tiempo, me invitó a tomar un café y me dijo: “Roberto, te tengo que aclarar algo, el trabajo está espectacular”. Y le digo: “¿Pero entonces por qué no tuvo aceptación?” “No tuvo aceptación porque mi hermano te contrató para que fracasaras y para se demostrara que él tenía razón, porque lo que le interesaba era ganarme la jugada a mí.” Yo me dije a mí mismo: pará, no puede ser. Habían gastado plata, tiempo, eran una empresa mediana… Acá hay una dimensión, que en los trabajos de consultoría no había advertido, que era la de los dueños en las empresas familiares… El protagonismo, las riquezas y las miserias que tienen los propios fundadores y sus respectivas ramas familiares. Muchas veces, como en este caso, una traba de celos entre los hermanos impedía viabilizar el desarrollo de una unidad de negocio. Esto me sorprendió y dije no, acá hay algo. Me atrajo, me sedujo y es como que descubrí ciertos trabajos de consultoría, de organización, de mejora de procesos. Si no se tiene en cuenta, si no se entiende la cultura familiar, la cultura de los fundadores, los vínculos entre ellos no pueden ser eficaces. A partir de ese momento empecé a formarme en esta disciplina, que cuando yo me empecé a formarme no existía como aprendizaje sistémico, sino libros o algunos personajes que en ese momento hablaban de esto. Así fue como, poco a poco, dejé de ser un consultor, un contador, aunque no reniego de ello, sino que agradezco esas bases. Pero transformarme en un facilitador de procesos en familias empresarias, es lo que en los últimos años me apasiona. Y que, en definitiva, tuvo un origen casi de fracaso. Viste que muchas veces, por algo que no salió bien, te impulsa a descubrir qué había detrás de esa realidad y bueno, acá estamos, Leonardo.
LG: Adhiriendo a ese último concepto tuyo, voy a poner sobre la mesa una experiencia que he tenido. En mi antigua vida como abogado, recibía muchas veces a empresarios en crisis, que estaban al borde de la quiebra. Una de las experiencias, cuando empecé a trabajar como consultor de empresas familiares, es que en general, desde el punto de vista empresarial, quienes te consultan son exitosos, les va bien con el negocio. A veces la resistencia es ¿qué me van a venir a explicar a mí? Entonces, yo muchas veces he comparado esa sensación de impunidad del empresario exitoso, frente a la situación de ese que estaba al borde de la quiebra, que si le decía mirá, tenés que ir mañana a caminar a Luján descalzo, me decía, ¿a qué hora empiezo?
RM: Estaba entregado el hombre.
LG: Estaba entregado, exactamente. Quizás esto es parte de nuestro desafío, como facilitadores del cambio, en ámbitos donde muchas veces nos encontramos con personas que han tenido éxito en lo suyo. Y quizás, el poder explicarle que el éxito no está asegurado, es una de las formas de ayudarles a que ellos también puedan cambiar.
RM: Esto que estás planteando lo comparto 100%. Creo que el cambio de época que en el mundo se está suscitando y en la Argentina en particular, nos está ayudando mucho. Creo que hoy en día tenés que ser muy testarudo o muy egocéntrico, para imaginar que los éxitos del pasado son garantía absoluta de poder continuar teniendo sustentabilidad para el futuro. La experiencia me lo está marcando, digamos que sin llegar a una situación como la que referís, de situaciones de empresas que están cerca de la quiebra, esto hace que se les esté moviendo demasiado fuerte el tinglado y necesitan, de alguna manera, reflexionar. Esto hace a un tema, que hace que una de las situaciones que vos referías Leonardo al principio, la soledad del que dirige. Me parece que tiene antídotos, como generar espacios colectivos de deliberación, sin quitar la última palabra, pero de enriquecimiento.
LG: Totalmente. Pero que haya un espacio de deliberación, un espacio para escucharse.
RM: Exactamente. En eso, las empresas familiares tienen la ventaja de que en sí mismas tienen una génesis de diversas generaciones y diversos géneros. Eso, si se encausa, para un momento como el que tenemos, es de una riqueza muy, muy grande. Y, no solamente no cuestiona el liderazgo o última palabra de alguien, sino que enriquece y hace más efectivo lo que decida.
CL: Muy interesante el diálogo.
LG: Dicen que el tiempo es tirano, ¿no es cierto?
CL: Seguiríamos, pero…
RM: No, seguramente lo que viene, ¿viste como dicen? Lo que viene va a ser mejor, se guarda el mejor vino para el final.
(Risas)
LG: Lo que nosotros proponemos que lo que venga sea distinto, no necesariamente mejor. Creo que eso, la diversidad, es parte de nuestra práctica cotidiana con las empresas familiares, ¿no es cierto?
RM: Totalmente.
LG: Roberto, ha sido un gran placer escucharte y dialogar con vos. Espero que prontito podamos volver a invitarte.
RM: Va a ser un gusto. Leonardo, como siempre, los intercambios que generamos son…no sé si a la gente le hará bien, pero a nosotros nos gusta.
LG: Efectivamente, buena razón para continuarlos.
RM: Bueno, un abrazo grande para los dos y saludos para toda la audiencia.
LG: Muchas gracias.
CL: Muchas gracias. Estuvimos hablando con Roberto Martín, director de la consultora Tramas. Y ahora, después del tema Padre e hijo, de Cat Stevens, vamos a hablar con la doctora Flavia Valgiusti, sobre un tema muy interesante e innovador para los temas que venimos conversando en el programa.
LG: Neurociencia.
CL: Así es.
BLOQUE 2
CL: Bien, Leonardo, estamos en la segunda parte de nuestro programa de hoy, con una entrevistada muy particular.
LG: Sí, es la doctora Flavia Valgiusti, que va a hablar específicamente de un tema que, desde mi punto de vista, es por un lado muy novedoso, pero por otro lado es muy atinente al tema empresa y familia, que es neurociencias.
CL: Flavia, ¿estás en línea?
Flavia Valgiusti: Estoy en línea, buenos días, ¿cómo están?
LG: Hola, buen día Flavia.
CL: Bienvenida. Flavia, te soy franco, en esto conozco el 0,1% de lo que debería ser un interlocutor válido para conversar contigo. De modo que la docencia y la paciencia deberían ser dos atributos para mí y para nuestra audiencia también. Porque la neurociencia y el vínculo con las empresas familiares es un tema bastante novedoso.
FV: En realidad, la neurociencia en sí es un tema novedoso, se ha desarrollado en los últimos 10 años, prácticamente. Y va tocando cada área, cada área del derecho, cada área de lo que tiene que ver con la conducta, con el desarrollo humano, con la sociedad. Así que hay muchos puentes en común.
CL: Nosotros pusimos, como tema musical intermedio la famosa canción de los años 70 de Cat Stevens, que se denomina Padre e hijo. Donde van dialogando ambos y el padre le dice al hijo: “tomate un respiro, pensá las cosas con calma, no avances tan rápido”. Y el hijo, joven, le dice: “no papá, yo tengo que hacer mi propio camino, plantear mis propias cosas, vos no entendés”. Esto lo traigo por algo que conversamos en la preparación de esta entrevista, que son estas diferentes cabezas que hay, antes de los 25 años y después de los 25. Cabezas literalmente me refiero, los cerebros se modifican, ¿verdad?
FV: Efectivamente. El cerebro humano termina de madurar a los 25 años. Por lo tanto, el cerebro de la persona joven es estructuralmente y dinámicamente diferente. Esto es algo que tiene numerosas repercusiones en distintos ámbitos, tanto en derecho juvenil cuanto también en las relaciones familiares y dentro de las empresas con las personas jóvenes. Porque hay una caracterología, un patrón de conducta, que responde a esta manera de maduración al tiempo del cerebro, que hoy sabemos que termina de madurar a los 25 años.
LG: Cuando yo era chico miraba por televisión películas que eran anteriores a mi época, pero donde se veía que a un chico a los 13 años le compraban el pantalón largo. Y ahí pasaba automáticamente de la niñez a la juventud, y sin adolescencia. Después apareció la adolescencia y hubo muchos autores que escribieron sobre la adolescencia. Pero esto que ahora aparece desde la neurociencia creo que es algo que por lo menos la mayor parte de la sociedad no conoce.
FV: Incluso hay algo muy interesante, que el patrón neurocognitivo, o sea, la manera en que aprenden los jóvenes, es diferente a la de los adultos. Porque el joven, justamente, por la exogamia, porque quiere salir fuera de su ámbito familiar, para formar su propia pareja y su propia familia, aprende desde los pares y no desde los padres. Muchas veces los padres estamos esperando que los hijos aprendan de la experiencia nuestra, pero ellos tienen que hacer su propia experiencia. Y su patrón de aprendizaje es ése. A través de salir de la familia, ir al medio y aprender con sus pares. Con lo cual, el joven necesita experimentar. Porque la experimentación hace parte de la evolución filogenética del hombre. Si el hombre no experimenta, no evoluciona. Lo que pasa es que los padres esperan que los hijos sigan sus mismos patrones, pero los jóvenes tienen su manera de aprender, que es diferente.
CL: Respecto de esta diferencia para aprender por parte de los jóvenes, vos tenés una larga experiencia en el sistema judicial, has sido jueza de niños y adolescentes en la provincia de Buenos Aires. ¿Cómo se puede atender desde los adultos? ¿Qué pasos desde un adulto, no formado en neurociencia, un empresario, una empresaria, que tiene que tratar de incorporar a sus hijos o a la siguiente generación a la empresa? ¿Qué precauciones debería tener? ¿Y qué cosas son demasiado rápidas, como para incorporar antes de los 25 años?
FV: Bueno, acá hay dos temas. Un tema es lo que dijimos del cerebro adolescente, que termina de madurar a los 25 años. Pero hay otro tema, que tiene que ver con el desarrollo tecnológico y cómo se superponen ahora generaciones cortas. Un chico que nació en la era digital no es lo mismo que un chico que nació 5 años antes. O no es lo mismo un chico 10 años después, cuando ya hay otra evolución. Con lo cual, tenemos otra cuestión, que es cómo se van superponiendo generaciones cuando cada vez es más rápido el cambio generacional. Y cada generación tiene sus códigos, sus formas de enfrentar los problemas, su cosmovisión del mundo. A veces, lo que cuesta es, justamente, compartir la visión, porque los puntos de partida son diferentes. Pero a su vez, los jóvenes traen un capital, que es la innovación y la creatividad. Son mentes frescas que, justamente, como exploran, como están más en contacto con el contexto, como tienen más posibilidades de imaginar y estar en contacto con distintos campos, también aportan innovación. Así que es un delicado equilibrio, entre esto de seguir las líneas tradicionales e ir incorporando la innovación, también con cierta precaución.
LG: Hay algo que tiene que ver con las neurociencias que es el concepto de la memoria y cómo funciona la memoria. Me parece que esto tiene mucha importancia, en relación a la temática de los conflictos. ¿Podés contar un poco de esta temática?
FV: Sí, exactamente. Hoy sabemos que la memoria, la forma en que guardamos los recuerdos, es poco fiable. Antes pensábamos que la memoria eran como cajitas, que uno iba poniendo fotografías e iba rescatando esas fotografías. Pero ahora sabemos que, cada vez que evocamos un recuerdo, lo estamos modificando y lo volvemos a guardar. Y lo que en realidad recuperamos es la última versión de lo que creímos haber recordado. Esto tiene muchas derivaciones, en cuanto a la fiabilidad de la memoria. A veces dos personas están frente al mismo hecho y cada uno recuerda cosas diferentes. No es que no se manejen con veracidad, sino que efectivamente el recuerdo ha sido construido de manera diferente. Con lo cual, hay que ser muy cuidadosos con esto de la verdad, cuál es la verdad, porque en realidad lo que importa son relaciones con veracidad, porque la verdad es una construcción. Esto de la memoria es interesante. Primero, porque a veces se archivan memorias que se cree que fueron tal cual, y no fueron así. Con lo cual, se producen a veces muchas discordancias y muchos ruidos. Y otro tema, aparte de la memoria individual, es la memoria familiar, cómo se conservan los recuerdos de las memorias familiares. A veces aparecen como ideas fundantes también, que los padres quieren que se proyecten hacia el futuro. Esa es otra línea, cómo recuperar las memorias.
LG: Línea que para nosotros es muy significativa, en los temas que tienen que ver con empresas de familia. Porque muchas veces, el hecho de poder reconstruir la historia y que haya una historia compartida, es la clave para evitar o resolver conflictos. Yo siempre cuento como caso paradigmático cuando, en una sala de reuniones, donde estaba todo un grupo familiar, uno de los integrantes de esa familia dice: “cuando yo fundé la empresa”. Pero cuando le toca hablar al hermano, él dice “cuando yo fundé la empresa”. Y aparece un sobrino y dice: “En realidad, ninguno de los dice la verdad, la empresa la fundó mi abuelo”. Entonces, el hecho de poder poner la historia en común, es una forma de evitar conflictos.
FV: Sí. Y esto de confrontar qué es lo que cada uno recuerda y cómo se fue construyendo ese recuerdo. Construir el suelo común. En cualquier sociedad humana, sea una familia, una pareja, una comunidad, la base es la confianza. Si no creamos un campo común de confianza, no hay cómo tejer las relaciones. Esa confianza también se basa en los recuerdos. Recuerdos que además contienen valores compartidos. Porque no es nada más la fotografía el tema de los recuerdos, el tema es qué valores están en esos recuerdos. Y qué valores en una familia se eligen para proyectar hacia el futuro. Aun modificados, aun con los cambios que requiere la época. Pero siempre hay valores que son fundantes en la trayectoria familiar.
LG: ¿Y qué puede decir la neurociencia respecto de la inteligencia emocional?
FV: Hoy sabemos que las inteligencias son múltiples. Uno puede ser muy diestro en el arte, en las matemáticas, en el razonamiento. Pero hay una inteligencia que es la base, que hace que una persona sea socialmente adaptada, activamente. Y que pueda ser más feliz. Es la inteligencia emocional, que es la capacidad que tiene el ser humano de la empatía. De ponerse en el lugar del otro, de comprender lo que al otro le pasa. Y de establecer una comunicación de ida y vuelta. Esa capacidad de crear un espacio común donde se produzca la comunicación. También es la capacidad de estar en contacto con las propias emociones, cuando estas ocurren. Hay personas que pueden ser muy inteligentes, muy brillantes en lo intelectual y no son capaces de tener lo que llamamos la sensopercepción, o sea, percibir qué emociones estoy yo sintiendo en el momento en que ocurren. Y las emociones, hoy sabemos, son un factor clave en la toma de decisiones. Si yo en el momento de tomar una decisión, no tengo conciencia de la emoción que estoy sintiendo, probablemente la decisión me lleve a mí, en lugar de yo tomar la decisión. De manera que hoy sabemos que esta posibilidad de registro propio, en uno mismo y en los demás, de las emociones, es realmente un caudal importante, un valor importante en todo lo que se refiere a las tomas de decisiones.
LG: Respecto de tu propio proceso, tu propia carrera, desde tu especialización en derecho de jóvenes y niños y después tu trabajo con neurociencia. Esto como un factor de decisión personal, pero que me interesa y puede ser ilustrativo para la audiencia: ¿Cómo fue tu acercamiento? En una disciplina donde el testimonio sienta la base del registro de los hechos. Y luego empezar a trabajar con una mirada donde se cuestiona, no la veracidad, no la intención de decir la verdad o no, sino el respeto por esos hechos. Es decir, ¿cómo fue este pasaje tuyo, de un sistema de concepción a otro sistema de concepción que, de alguna forma, cuestiona el anterior?
FV: Bueno, yo he sido jueza de menores, trabajaba con la parte civil pero también con la parte penal. Y trabajaba con un equipo interdisciplinario. Trabajaba con psiquiatras, psicólogas, trabajadores sociales. Trabajaba muy en contacto con las instituciones de salud mental; instituciones de la comunidad, instituciones de resocialización. Con institutos de menores, con cárceles, con servicio. Y cuando vos tenés que resolver esa calidad de casos, la ley es solo una parte. El resto es uno; comprender el caso, comprender la situación, comprender en contexto se realizó la conducta. Y también pensar en el futuro, cómo esta conducta de hoy se proyecta en el futuro. O qué se puede hacer para que el futuro sea diferente. Entonces, trabajar con el factor humano te da una proyección y una comprensión, que te hace ir a la búsqueda de nuevos marcos teóricos. Yo, además de abogada, soy psicóloga social, estudié antropología social, hice la maestría en drogadependencia, la especialización en derecho penal. Estos últimos años me he dedicado también al estudio de traumas colectivos y también a comprender la naturaleza del trauma. ¿Qué ocurre con las personas en los hechos traumáticos? ¿Cómo los marcan en la vida? Y cómo se convierten en destino, si no son sanados. La comprensión del factor humano hace que uno, en esa búsqueda de la comprensión, busque más. Y en este camino fue el desarrollo de las neurociencias de los últimos 10 años. ¿Por qué en los últimos 10 años? Porque es cuando se dio el avance tecnológico.
CL: Se pudo conocer mejor el funcionamiento del cerebro…
FV: Claro. Antes nosotros conocíamos el cerebro por las autopsias. Pero hoy lo conocemos por las imágenes en forma dinámica, en tiempo real sabemos lo que ocurre adentro del cerebro. Con lo cual, cambió completamente la concepción de cómo nosotros vemos el pensamiento humano. Cuán dinámico es, cuán plástico es el cerebro, que hay neurogénesis, quiere decir que toda la vida podemos generar nuevas neuronas si mantenemos el cerebro activo. Cómo el cerebro es más un holograma que partes independientes, funciona como un sistema. Esto ha cambiado de paradigma, pero no solo de la comprensión del funcionamiento del cerebro, sino de la comprensión de la conducta humana. Hoy podemos saber, frente a una situación de violencia, qué se desencadena dentro del cerebro, por ejemplo. O por qué determinados estados, que antes llamábamos border, hoy tiene una comprensión desde el punto de vista de los circuitos neurológicos. Con lo cual nos aportó más conocimiento y profundidad acerca de la conducta humana que, después de todo, es la que regula el derecho.
LG: Y hoy hay temas que tienen que ver con la nanotecnología y las neurociencias, ¿verdad?
FV: Así es. En el tema de las neurociencias es como que estamos en la base de lo que va a ser la aceleración tecnológica. Yo tuve la oportunidad hace un año de estar en la Universidad de Tel Aviv y hay 130 laboratorios en neurociencia, para que ustedes se den una idea. Y hay muchos desarrollos hoy, incluso Elon Musk tiene una empresa que se llama Neurolink, que son desarrollos de nanotecnología. O sea, la posibilidad de implantes intracraneales, para sanar algunas enfermedades, pero también como mejoradores cognitivos. Lo cual abre un gran debate, sobre quiénes van a poder acceder a estos mejoradores cognitivos. No es solo el cerebro, sino también nuevos desarrollos tecnológicos, que se proyectan sobre la conducta humana y la conducta social también, el comportamiento social.
CL: Excelente Flavia. Es un panorama que excede el marco de la empresa de familia, aunque lo incluye por supuesto. La inteligencia emocional y, justamente, las neurociencias pueden servir como herramientas de análisis y de potenciación de las relaciones internas. Pero aporta al conocimiento general, sobre una tendencia que está creciendo y que va a generarnos en el entorno y en la forma de vincularnos muy importante.
FV: Sobre todo, nos da muchas herramientas para la comprensión de la conducta humana. Por eso se proyecta en distintas esferas y distintos ámbitos.
LG: Bueno, yo creo que sería muy bueno que nuestro público sepa cómo contactarte, si tienen alguna inquietud, si quieren saber más sobre el tema. Si quieren, de alguna manera, interactuar con todo este tema de la neurociencia. ¿Cómo podrían llegar a vos?
FV: Pueden llegar a mí a través del e-mail flaviavalgiusti@gmail.com y también en mi sitio web flaviavalgiusti.com
LG: Fantástico. Flavia, creo que ha sido enriquecedor escucharte hablar de este tema. Creo que es un tema novedoso para la mayor parte de la gente y, en particular en el mundo de las empresas de familia, donde normalmente no se toca. Así que vamos a seguir profundizando con vos, en una charla posterior sobre esto.
FV: Bueno, ha sido un gusto dialogar con ustedes.
CL: Muchas gracias. Estuvimos hablando con Flavia Valgiusti, ex jueza y directora del Instituto de Neurociencia, en el Colegio de Abogados de San Isidro. Bien, Leonardo, ha llegado el final de este programa y también un buen aporte para el conocimiento de la empresa y de la familia.
LG: Sí. Por eso es que invitamos, a los que quieran volver a escucharlo a empresayfamiliaradio.com, pueden escribirnos a produccion@empresayfamiliaradio.com Pueden verlo, a través de las redes sociales, Facebook, Instagram
CL: Encontrarnos en Spotify.
LG: En Spotify, por Leonardo Glikin o Carlos Liascovich o mandarnos un WhatsApp al +5491166667519.
CL: Muy bien, Leonardo, ha sido un placer este programa, nos volveremos a encontrar el sábado que viene.
LG: Hasta el próximo sábado, Carlos.
